Ме­не­джер по про­дук­там в сфе­ре мо­ды: Мат­ри­ца ас­сор­ти­мен­та

Ес­ли мы вме­сте про­де­ла­ли путь от воз­вы­шен­ных вы­сот по­зи­ци­о­ни­ро­ва­ния брен­да до мель­чай­ших де­та­лей раз­мер­ной сет­ки, то те­перь мы при­бы­ли в пункт на­зна­че­ния — к ге­не­раль­но­му пла­ну, чер­те­жу, ко­то­рый объ­еди­ня­ет все эти раз­роз­нен­ные эле­мен­ты в еди­ное це­лое. Мы при­бы­ли к мат­ри­це ас­сор­ти­мен­та. Это центр управ­ле­ния в ми­ре про­дакт-ме­не­дже­ра. Это таб­ли­ца, до­ку­мент, стра­те­ги­че­ская кар­та, ко­то­рая опре­де­ля­ет, что имен­но бренд бу­дет пред­ла­гать в те­че­ние опре­де­лен­но­го се­зо­на. Это не про­сто спи­сок одеж­ды, а по­вест­во­ва­ние в циф­рах, ис­то­рия, рас­ска­зан­ная с по­мо­щью ар­ти­ку­лов и цен. Это ме­сто, где тео­рия встре­ча­ет­ся с прак­ти­кой, где аб­стракт­ная фи­ло­со­фия брен­да пре­вра­ща­ет­ся в кон­крет­ную ре­аль­ность, ко­то­рую мож­но до­ста­вить.

Что­бы разо­брать­ся в ас­сор­ти­мент­ной мат­ри­це, нуж­но пред­ста­вить ее не в ви­де скуч­ной таб­ли­цы Excel, а как слож­ный ар­хи­тек­тур­ный объ­ект. Пред­ставь­те, что вы стро­и­те дом. Нель­зя про­сто на­гро­моз­дить кир­пи­чи и дос­ки в ку­чу и на­звать это до­мом. Вам ну­жен про­ект. Вам нуж­ны фун­да­мент, кар­кас, сте­ны, кры­ша и ок­на. Ас­сор­ти­мент­ная мат­ри­ца — это и есть про­ект кол­лек­ции. Каж­дая стро­ка и каж­дый стол­бец в этой таб­ли­це — это струк­тур­ное ре­ше­ние. Ес­ли вы оши­бе­тесь с мат­ри­цей, дом рух­нет. Кол­лек­ция про­ва­ли­лась. Бренд те­ря­ет день­ги.

Мат­ри­ца по­стро­е­на на кон­цеп­ции ба­лан­са. Мод­ная кол­лек­ция ред­ко пред­став­ля­ет со­бой од­но­род­ную груп­пу из­де­лий од­но­го ти­па. Это микс. Это тща­тель­но про­ду­ман­ный ре­цепт. Ме­не­джер по про­дук­ту вы­сту­па­ет в ро­ли шеф-по­ва­ра, ко­то­рый про­бу­ет бу­льон на вкус и до­бав­ля­ет спе­ции. Ос­нов­ное про­ти­во­ре­чие в мат­ри­це воз­ни­ка­ет меж­ду тем, что мы на­зы­ва­ем «ба­зо­вы­ми» или «ос­нов­ны­ми» про­дук­та­ми, и тем, что мы на­зы­ва­ем «мод­ны­ми» или «трен­до­вы­ми» про­дук­та­ми. Это веч­ная борь­ба в ин­ду­стрии.

Ос­нов­ные то­ва­ры — это хлеб с мас­лом. Это то­ва­ры, ко­то­рые про­да­ют­ся из се­зо­на в се­зон, на­деж­ные «ра­бо­чие ло­шад­ки» брен­да. Вспом­ни­те бе­лую фут­бол­ку, иде­аль­ную па­ру джин­сов, чер­ный блей­зер, клас­си­че­ский тренч. Эти ве­щи не обя­за­тель­но «сек­су­аль­ны». Они не все­гда на­би­ра­ют лай­ки в Вэ­Ка. Но имен­но они при­но­сят при­быль. У них вы­со­кий обо­рот и от­но­си­тель­но низ­кий риск. По­ку­па­те­ли их по­ни­ма­ют. Они зна­ют, что по­лу­ча­ют. Ме­не­джер по про­дук­ту сле­дит за тем, что­бы эти то­ва­ры все­гда при­сут­ство­ва­ли в ас­сор­ти­мен­те, се­зон за се­зо­ном. Они яв­ля­ют­ся ос­но­вой.

На дру­гой сто­роне спек­тра на­хо­дят­ся мод­ные ве­щи. Это те, кто лю­бит рис­ко­вать. Это нео­но­во-зе­ле­ные юб­ки, блуз­ки с обор­ка­ми, эф­фект­ные паль­то с ши­ро­ки­ми пле­ча­ми. Это то­ва­ры, ко­то­рые со­зда­ют «но­виз­ну», вол­не­ние. Они яв­ля­ют­ся при­чи­ной, по ко­то­рой по­ку­па­тель при­хо­дит в ма­га­зин в этом кон­крет­ном се­зоне, а не в про­шлом. Они яв­ля­ют­ся «но­вин­ка­ми». Од­на­ко они так­же со­пря­же­ны с риском. Они вы­зы­ва­ют раз­но­гла­сия. Ко­му-то они по­нра­вят­ся, ко­му-то — нет. У них бо­лее ко­рот­кий срок год­но­сти. Ес­ли ме­не­джер по про­дук­ту за­пол­нит мат­ри­цу слиш­ком боль­шим ко­ли­че­ством мод­ных то­ва­ров, бренд бу­дет вы­гля­деть сум­бур­ным, недис­ци­пли­ни­ро­ван­ным и, ско­рее все­го, бу­дет те­рять день­ги, по­то­му что трен­ды ме­ня­ют­ся быст­рее, чем цикл про­даж. Ес­ли же в мат­ри­це бу­дет слиш­ком мно­го ба­зо­вых то­ва­ров, бренд бу­дет вы­гля­деть скуч­ным, за­стой­ным, и ему бу­дет не хва­тать «при­вле­ка­тель­но­сти», что­бы за­ин­те­ре­со­вать кли­ен­тов.

Ис­кус­ство ра­бо­ты с мат­ри­цей за­клю­ча­ет­ся в том, что­бы най­ти зо­ло­тую се­ре­ди­ну. Ко­неч­но, все за­ви­сит от брен­да. Бренд быст­рой мо­ды мо­жет быть ори­ен­ти­ро­ван в боль­шей сте­пе­ни на мо­ду, воз­мож­но, на 70 про­цен­тов на мо­ду и на 30 про­цен­тов на ос­нов­ную про­дук­цию, по­сколь­ку его биз­нес-мо­дель ос­но­ва­на на быст­рой обо­ра­чи­ва­е­мо­сти и им­пуль­сив­ных по­куп­ках. Бренд люк­со­вой одеж­ды мо­жет быть ори­ен­ти­ро­ван в дру­гую сто­ро­ну, воз­мож­но, на 30 % на мо­ду и на 70 % на ос­нов­ную про­дук­цию, по­сколь­ку его кли­ен­ты по­ку­па­ют то, что ни­ко­гда не вый­дет из мо­ды. Ме­не­джер по про­дук­ту зна­ет свою фор­му­лу и рев­ност­но ее охра­ня­ет.

Но мат­ри­ца — это не толь­ко тип одеж­ды, но и це­но­вая иерар­хия. У вас не мо­жет быть кол­лек­ции, в ко­то­рой каж­дая вещь сто­ит трид­цать ты­сяч. Точ­нее, мог­ло бы, но то­гда вы по­те­ря­е­те зна­чи­тель­ную часть сво­ей кли­ент­ской ба­зы. Ме­не­джер по про­дук­ту вы­стра­и­ва­ет мат­ри­цу та­ким об­ра­зом, что­бы в ней бы­ли то­ва­ры на­чаль­но­го уров­ня, ко­то­рые при­вле­ка­ют по­ку­па­те­лей, и бо­лее до­ро­гие то­ва­ры, ко­то­рые слу­жат ори­ен­ти­ром для тех, кто стре­мит­ся к боль­ше­му. Мы ча­сто на­зы­ва­ем это «хо­ро­шо, луч­ше, от­лич­но».

Пред­ставь­те по­ку­па­тель­ни­цу, за­хо­дя­щую в ма­га­зин. Она ви­дит про­стую хлоп­ча­то­бу­маж­ную фут­бол­ку за ты­ся­чу руб­лей. Это «хо­ро­шо». Она недо­ро­гая, до­ступ­ная. Она при­ме­ря­ет ее. Ей нра­вит­ся по­крой. Она кла­дет ее в кор­зи­ну. Она смот­рит и ви­дит шел­ко­вую блуз­ку за две с по­ло­ви­ной ты­ся­чи. Это «луч­ше». Это шаг впе­ред в про­из­вод­стве и сти­ле. Она уже зна­ко­ма с брен­дом, по­это­му с боль­шей ве­ро­ят­но­стью об­ра­тит на него вни­ма­ние. Ря­дом ви­сит рас­ши­тый би­се­ром ве­чер­ний пи­джак за пят­на­дцать ты­сяч. Это «луч­шее», что у них есть. Воз­мож­но, она не ку­пят его, но он по­вы­сит ее ин­те­рес к фут­бол­ке за ты­ся­чу. Бла­го­да­ря ему бренд ка­жет­ся до­ро­гим и же­лан­ным. Ме­не­джер по про­дук­ту ис­поль­зу­ет эту пси­хо­ло­ги­че­скую схе­му це­но­об­ра­зо­ва­ния, что­бы уве­ли­чить сред­нюю сто­и­мость тран­зак­ции (Average Transaction Value, ATV). Мат­ри­ца га­ран­ти­ру­ет, что эти раз­ные це­но­вые ка­те­го­рии гар­мо­нич­но со­су­ще­ству­ют и до­пол­ня­ют друг дру­га.

Мы так­же долж­ны за­ду­мать­ся о «ши­рине» и «глу­бине» ас­сор­ти­мен­та. Это ма­те­ма­ти­че­ский рас­чет, над ко­то­рым ме­не­джер по про­дук­ту ло­ма­ет го­ло­ву по но­чам. «Ши­ри­на» — это раз­но­об­ра­зие сти­лей. Сколь­ко раз­ных си­лу­этов, цве­тов и тка­ней вы пред­ла­га­е­те? «Глу­би­на» — это ко­ли­че­ство еди­ниц каж­до­го сти­ля, ко­то­рые вы про­из­во­ди­те. Ши­ро­кий и неглу­бо­кий ас­сор­ти­мент озна­ча­ет, что вы пред­ла­га­е­те огром­ный вы­бор, но за­ку­па­е­те лишь несколь­ко еди­ниц каж­до­го то­ва­ра. Это стра­те­гия бу­ти­ка или брен­да, ко­то­рый хо­чет, что­бы по­куп­ка бы­ла по­хо­жа на по­иск со­кро­вищ. Она сво­дит к ми­ни­му­му риск то­го, что у вас оста­нет­ся го­ра нерас­про­дан­ных то­ва­ров, но при этом по­пу­ляр­ные то­ва­ры мо­гут быст­ро за­кон­чить­ся, что разо­ча­ру­ет по­ку­па­те­лей.

Уз­кий и глу­бо­кий ас­сор­ти­мент озна­ча­ет, что вы пред­ла­га­е­те мень­ше мо­де­лей, но за­ку­па­е­те их в боль­ших ко­ли­че­ствах. Это стра­те­гия круп­ных роз­нич­ных се­тей или брен­дов, спе­ци­а­ли­зи­ру­ю­щих­ся на од­ном «флаг­ман­ском» про­дук­те. Она поз­во­ля­ет мак­си­маль­но по­вы­сить эф­фек­тив­ность це­поч­ки по­ста­вок. Фаб­ри­кам нра­вит­ся уз­кий и глу­бо­кий ас­сор­ти­мент, по­то­му что они мо­гут на­стро­ить обо­ру­до­ва­ние и ра­бо­тать на нем неде­ля­ми без оста­нов­ки. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен ре­шить, к ка­кой ка­те­го­рии от­но­сит­ся его бренд. Ему по­сто­ян­но при­хо­дит­ся ба­лан­си­ро­вать меж­ду стрем­ле­ни­ем к но­визне и необ­хо­ди­мо­стью под­дер­жи­вать опе­ра­ци­он­ную эф­фек­тив­ность.

Мат­ри­ца — это еще и ме­сто, где ожи­ва­ет цве­то­вая па­лит­ра. Ме­не­джер по про­дук­ту ни­ко­гда не ра­бо­та­ет с од­ним цве­том. Он ра­бо­та­ет с па­лит­рой. В этой па­лит­ре обыч­но есть один или два «яр­ких» цве­та — сме­лые, на­сы­щен­ные от­тен­ки, ко­то­рые при­зва­ны при­вле­кать вни­ма­ние. Они ис­поль­зу­ют­ся ред­ко, на­при­мер в мод­ных ак­сес­су­а­рах. Есть «мод­ные ней­траль­ные» цве­та — трен­до­вые, но мяг­кие от­тен­ки, та­кие как шал­фей­но-зе­ле­ный или тер­ра­ко­то­вый. Они слу­жат свя­зу­ю­щим зве­ном. Есть «ос­нов­ные ней­траль­ные цве­та» — чер­ный, бе­лый, тем­но-си­ний, вер­блю­жий. Это ос­но­ва ас­сор­ти­мен­та. Со­от­но­ше­ние цве­тов опре­де­ля­ет­ся мат­ри­цей. Ес­ли ме­не­джер по про­дук­ту сде­ла­ет 40 про­цен­тов кол­лек­ции в яр­ком оран­же­вом цве­те, а по­ку­па­те­ли в этом се­зоне пред­по­чтут си­ний, у брен­да бу­дут про­бле­мы. Со­глас­но мат­ри­це, мы де­ла­ем став­ку на яр­кие цве­та и в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни на ней­траль­ные. Мы зна­ем, что ней­траль­ные цве­та бу­дут про­да­вать­ся. Яр­кие цве­та — это изю­мин­ка, а не ос­нов­ное блю­до.

Рас­смот­рим кон­цеп­цию «тка­не­вых ис­то­рий» в рам­ках мат­ри­цы. Кол­лек­ция ред­ко пред­став­ля­ет со­бой слу­чай­ный на­бор тка­ней. Обыч­но они раз­де­ле­ны на те­ма­ти­че­ские раз­де­лы или «ма­га­зи­ны». У вас мо­жет быть «ма­га­зин джин­со­вой тка­ни», «ма­га­зин шел­ка», «ма­га­зин три­ко­та­жа» и «ма­га­зин хлоп­ко­во­го по­пли­на». В «ма­га­зине джин­со­вой тка­ни» вы пред­ла­га­е­те курт­ку, джин­сы, юб­ку и ру­баш­ку из од­ной и той же или со­че­та­ю­щей­ся джин­со­вой тка­ни. Это упро­ща­ет жизнь по­ку­па­те­лям. Ес­ли им по­нра­вит­ся, как ощу­ща­ет­ся в ру­ках имен­но эта джин­со­вая ткань, они мо­гут ку­пить из нее це­лый ком­плект. Ме­не­джер по про­дук­ту встра­и­ва­ет та­кие ис­то­рии в мат­ри­цу, что­бы сти­му­ли­ро­вать по­втор­ные по­куп­ки. Это по­вы­ша­ет ве­ро­ят­ность то­го, что по­ку­па­тель при­об­ре­тет несколь­ко ве­щей из од­ной кол­лек­ции. Ме­не­джер по про­дук­ту ду­ма­ет: «Ес­ли они ку­пят курт­ку, с ка­кой ве­ро­ят­но­стью они ку­пят к ней под­хо­дя­щую юб­ку? Ес­ли я не пред­ло­жу юб­ку, не упу­щу ли я при­быль?»

Ас­сор­ти­мент­ная мат­ри­ца так­же яв­ля­ет­ся ин­стру­мен­том фи­нан­со­вой дис­ци­пли­ны. Ме­не­джер по про­дук­ту ра­бо­та­ет в рам­ках бюд­же­та, на­зы­ва­е­мо­го «От­кры­тым для по­куп­ки» или OTB. Это сум­ма де­нег, ко­то­рую бренд вы­де­лил на за­куп­ку к се­зо­ну. Мат­ри­ца — это ме­ха­низм, ко­то­рый тра­тит эти день­ги. Каж­дая стро­ка в этой таб­ли­це со­дер­жит се­бе­сто­и­мость про­дан­ных то­ва­ров, опто­вую це­ну и роз­нич­ную це­ну. Ме­не­джер по про­дук­ту сле­дит за «ва­ло­вой при­бы­лью» как яст­реб. Он мо­жет влю­бить­ся в кра­си­вый жа­кет с вы­шив­кой, из­го­тов­ле­ние ко­то­ро­го сто­ит це­лое со­сто­я­ние. Он по­ме­ща­ет его в мат­ри­цу. Но за­тем он под­счи­ты­ва­ют. Раз­ни­ца слиш­ком ма­ла. Он не по­па­дет в цель. Ему при­хо­дит­ся воз­вра­щать­ся к по­став­щи­кам и го­во­рить: «Най­ди­те бо­лее де­ше­вую нить» или «Упро­сти­те вы­шив­ку». Или им при­хо­дит­ся по­вы­шать роз­нич­ную це­ну, рискуя, что кли­ент ее не за­пла­тит. Мат­ри­ца вы­нуж­да­ет ве­сти та­кие непро­стые раз­го­во­ры. Она уби­ва­ет лю­би­мых, что­бы спа­сти биз­нес.

Су­ще­ству­ет раз­ни­ца меж­ду под­хо­да­ми «со­бе­ри и дер­жи» и «по­став­ка­ми». В тра­ди­ци­он­ной се­зон­ной мо­де­ли ос­нов­ная часть то­ва­ров по­сту­па­ет в на­ча­ле се­зо­на. Это и есть «со­бе­ри и дер­жи». Мат­ри­ца за­гру­жа­ет­ся в на­ча­ле се­зо­на. Но в со­вре­мен­ной мо­де­ли «по­ста­вок» то­ва­ры по­сту­па­ют непре­рыв­но. Мат­ри­ца ста­но­вит­ся жи­вой, ди­на­мич­ной струк­ту­рой, ко­то­рая ме­ня­ет­ся каж­дую неде­лю. Ме­не­джер по про­дук­ту по­сто­ян­но об­нов­ля­ет ее, ре­а­ги­руя на то, что поль­зу­ет­ся спро­сом. Ес­ли плис­си­ро­ван­ная юб­ка поль­зу­ет­ся спро­сом, он мо­жет за­ку­пить боль­ше это­го то­ва­ра, да­же ес­ли из­на­чаль­но его не пла­ни­ро­ва­ли. Ес­ли про­да­жи брюк-кар­го па­да­ют, он мо­жет от­ме­нить остав­шу­ю­ся часть за­ка­за. Та­кая гиб­кость воз­мож­на толь­ко при усло­вии, что мат­ри­ца гиб­кая, а це­поч­ка по­ста­вок — адап­тив­ная. Ме­не­джер по про­дук­ту — ди­ри­жер это­го мар­ши­ру­ю­ще­го ор­кест­ра.

Мы долж­ны учи­ты­вать роль мат­ри­цы в ом­ни­ка­наль­ном ми­ре. Рань­ше мат­ри­ца бы­ла от­но­си­тель­но про­стой: один ас­сор­ти­мент для роз­нич­ных ма­га­зи­нов. Се­го­дня ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен учи­ты­вать ас­сор­ти­мент для роз­нич­ных ма­га­зи­нов, скла­да элек­трон­ной ком­мер­ции и, воз­мож­но, опто­вых парт­не­ров. У каж­до­го ка­на­ла мо­жет быть свой «ха­рак­тер». По­ку­па­тель в ин­тер­нет-ма­га­зине мо­жет пред­по­чи­тать бо­лее яр­кие цве­та и мод­ные то­ва­ры, а по­ку­па­тель в обыч­ном ма­га­зине в опре­де­лен­ном ре­ги­оне — бо­лее кон­сер­ва­тив­ную клас­си­ку. Ме­не­дже­ру по про­дук­ту, воз­мож­но, при­дет­ся «раз­де­лить» мат­ри­цу, от­дав од­ни ар­ти­ку­лы ис­клю­чи­тель­но для он­лайн-про­даж, а дру­гие — для ма­га­зи­нов. Это услож­ня­ет за­да­чу и тре­бу­ет огром­ных ана­ли­ти­че­ских на­вы­ков. Ме­не­джер по про­дук­ту по­сто­ян­но ана­ли­зи­ру­ет про­да­жи по ка­на­лам, что­бы оп­ти­ми­зи­ро­вать рас­пре­де­ле­ние.

Мат­ри­ца так­же опре­де­ля­ет стра­те­гию ви­зу­аль­но­го мер­чан­дай­зин­га. Ко­гда одеж­да по­сту­па­ет в ма­га­зин, кто-то дол­жен раз­ве­сить ее на ве­шал­ках. Как ее сгруп­пи­ро­вать? От­вет да­ет мат­ри­ца. Ес­ли в мат­ри­це есть «ис­то­рия с по­стель­ным бе­льем», спе­ци­а­лист по ви­зу­аль­но­му мер­чан­дай­зин­гу со­зда­ет в ма­га­зине от­дел с по­стель­ным бе­льем. Ес­ли в мат­ри­це есть «чер­но-бе­лая ис­то­рия», мер­чан­дай­зер со­зда­ет мо­но­хром­ную вит­ри­ну. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен мыс­лить ви­зу­аль­но, да­же ра­бо­тая с элек­трон­ны­ми таб­ли­ца­ми. Он дол­жен пред­ста­вить одеж­ду, ви­ся­щую на ве­шал­ке. Они долж­ны спро­сить: «Име­ет ли смысл этот по­сыл? Пой­мет ли кли­ент ис­то­рию, ко­то­рую я рас­ска­зы­ваю?» Ес­ли в мат­ри­це бес­по­ря­док, ма­га­зин вы­гля­дит как бес­по­ря­доч­ная рас­про­да­жа. Это от­тал­ки­ва­ет по­ку­па­те­ля.

Да­вай­те сде­ла­ем па­у­зу, что­бы по­раз­мыс­лить о пси­хо­ло­ги­че­ском бре­ме­ни мат­ри­цы. Ме­не­джер по про­дук­ту, по су­ти, иг­ра­ет в Бо­га с судь­бой брен­да. Вы­би­рая вклю­чить один то­вар и ис­клю­чить дру­гой, он вы­но­сит оце­ноч­ное суж­де­ние. Он го­во­рит: «Этот жа­кет до­сто­ин на­шей по­ку­па­тель­ни­цы», а «Эта юб­ка — нет». Это боль­шая от­вет­ствен­ность. Идей все­гда боль­ше, чем бюд­же­та. Кра­си­вых эс­ки­зов все­гда боль­ше, чем ме­ста на стел­ла­же. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен быть ис­пол­ни­те­лем. Он дол­жен от­се­и­вать идеи, ко­то­рые не под­хо­дят, как бы их ни лю­би­ла ко­ман­да ди­зай­не­ров. Для это­го нуж­на тол­сто­ко­жесть и чет­кое ви­де­ние. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен за­щи­щать це­лост­ность брен­да, сле­дя за тем, что­бы кол­лек­ция бы­ла не про­сто слу­чай­ным на­бо­ром кру­тых ве­щей, а еди­ным ком­мер­че­ским це­лым.

С по­мо­щью мат­ри­цы ме­не­джер по про­дук­ту управ­ля­ет рис­ка­ми, свя­зан­ны­ми с «нелик­вид­ны­ми за­па­са­ми». Это то­ва­ры, ко­то­рые ле­жат на скла­де, не про­да­ны и по­кры­ва­ют­ся пы­лью. Это наш глав­ный враг. Каж­дый ар­ти­кул в мат­ри­це — по­тен­ци­аль­ный «нелик­вид». Ме­не­джер по про­дук­ту сни­жа­ет этот риск с по­мо­щью «те­сти­ро­ва­ния». Он мо­жет за­ку­пить неболь­шое ко­ли­че­ство но­вой мо­де­ли, что­бы про­ве­рить спрос. Ес­ли то­вар бу­дет про­да­вать­ся, он за­ка­жет еще. Это мо­дель «те­сти­руй и ре­а­ги­руй». Это без­опас­нее, но для это­го нуж­на це­поч­ка по­ста­вок, ко­то­рая мо­жет мгно­вен­но пе­ре­стро­ить­ся. Мат­ри­ца поз­во­ля­ет ме­не­дже­ру по про­дук­ту сег­мен­ти­ро­вать кол­лек­цию. К «те­сто­вым» то­ва­рам под­ход от­ли­ча­ет­ся от под­хо­да к «ос­нов­ным» то­ва­рам. Ос­нов­ные то­ва­ры за­ку­па­ют­ся в боль­ших объ­е­мах, по­то­му что у ме­не­дже­ра по про­дук­ту есть ис­то­ри­че­ские дан­ные, под­твер­жда­ю­щие, что они бу­дут про­да­вать­ся. Мод­ные то­ва­ры за­ку­па­ют­ся в неболь­ших объ­е­мах с воз­мож­но­стью рас­ши­ре­ния ас­сор­ти­мен­та. Это дис­ци­пли­ни­ро­ван­ное при­ме­не­ние дан­ных вме­сто ин­ту­и­ции.

Мы так­же долж­ны за­тро­нуть те­му «ана­ли­за ас­сор­ти­мен­та». Это ри­ту­ал, во вре­мя ко­то­ро­го ме­не­джер по про­дук­ту пред­став­ля­ет мат­ри­цу ру­ко­вод­ству — ге­не­раль­но­му ди­рек­то­ру, кре­а­тив­но­му ди­рек­то­ру, ру­ко­во­ди­те­лю от­де­ла про­даж. Это очень важ­ная встре­ча. Ме­не­джер по про­дук­ту объ­яс­ня­ет ло­ги­ку мат­ри­цы. «Мы уве­ли­чи­ли ши­ри­ну джин­сов, по­то­му что де­ним сей­час в трен­де. Мы из­ме­ни­ли це­ну на три­ко­таж, по­то­му что хло­пок сто­ит до­ро­го, а нам нуж­но со­хра­нить мар­жу». Мы до­ба­ви­ли немно­го са­ла­то­во­го, по­то­му что он по­нра­вил­ся поль­зо­ва­те­лям в соц­се­тях». Он от­ста­и­ва­ет свой вы­бор. Он от­ве­ча­ет на во­про­сы. «По­че­му вы от­ка­за­лись от бо­ти­нок? Мне нра­вят­ся эти бо­тин­ки». «По­то­му что в про­шлом го­ду они пло­хо про­да­вал­ся, и у нас оста­лись из­лиш­ки. Нам нуж­но пред­ло­жить по­ку­па­те­лям что-то но­вое». Мат­ри­ца — это до­ка­за­тель­ство, щит от субъ­ек­тив­но­го мне­ния.

На­ша лек­ция под­хо­дит к кон­цу. Да­вай­те от­вле­чем­ся от де­та­лей и взгля­нем на роль про­дакт-ме­не­дже­ра в це­лом. Мы про­де­ла­ли огром­ный путь. Мы на­ча­ли с опре­де­ле­ния про­фес­сии и по­ня­ли, что про­дакт-ме­не­джер — это свя­зу­ю­щее зве­но меж­ду кре­а­тив­но­стью и ком­мер­ци­ей. Мы изу­чи­ли эко­си­сте­му от­рас­ли — от круп­ных кон­гло­ме­ра­тов до неболь­ших ком­па­ний. Мы разо­бра­ли биз­нес-мо­де­ли би ту би и би ту си. Мы по­бы­ва­ли на вы­став­ках и яр­мар­ках по все­му ми­ру. Мы про­ана­ли­зи­ро­ва­ли жест­кие струк­ту­ры по­зи­ци­о­ни­ро­ва­ния брен­дов и из­мен­чи­вый ха­ос трен­дов и ме­диа. Мы изу­чи­ли лю­дей, ко­то­рые со­зда­ют одеж­ду, и си­сте­мы, по ко­то­рым она из­ме­ря­ет­ся.

И на­ко­нец, мы до­бра­лись до ас­сор­ти­мент­ной мат­ри­цы. И мы ви­дим, что про­дакт-ме­не­джер — это свя­зу­ю­щее зве­но. Он — нить, про­хо­дя­щая че­рез все ас­пек­ты мод­но­го биз­не­са. Он го­во­рит на язы­ке ху­дож­ни­ка и на язы­ке бух­гал­те­ра. Он по­ни­ма­ет по­э­зию ди­зай­на и про­зу элек­трон­ных таб­лиц. Он во­пло­ща­ет меч­ты в ре­аль­ность.

Эта роль, как из­вест­но, очень непро­ста. Она тре­бу­ет от че­ло­ве­ка уме­ния пе­ре­клю­чать­ся меж­ду пра­вым и ле­вым по­лу­ша­ри­я­ми моз­га в те­че­ние од­ной встре­чи. Она тре­бу­ет глу­бо­ко­го со­пе­ре­жи­ва­ния — кли­ен­ту, ко­то­рый хо­чет чув­ство­вать се­бя кра­си­вым, ди­зай­не­ру, ко­то­рый хо­чет, что­бы его по­ня­ли, и ра­бо­че­му, ко­то­ро­му нуж­ны чет­кие ин­струк­ции. Она тре­бу­ет сталь­ной вы­держ­ки, что­бы справ­лять­ся с дав­ле­ни­ем, свя­зан­ным со сро­ка­ми, бюд­же­том и бес­ко­неч­ным по­то­ком мне­ний.

Но в то же вре­мя это неве­ро­ят­но при­ви­ле­ги­ро­ван­ная и при­но­ся­щая удо­вле­тво­ре­ние ра­бо­та. Быть про­дакт-ме­не­дже­ром — это уни­каль­ная ра­дость. Это ра­дость от то­го, что «при­зрак в ма­шине» ожи­ва­ет. Вы помни­те тот ку­со­чек тка­ни, к ко­то­ро­му при­кос­ну­лись в Па­ри­же де­сять ме­ся­цев на­зад. Вы помни­те при­мер­ку, на ко­то­рой мо­дель спо­ткну­лась о по­дол. Вы помни­те, как в па­ни­ке пи­са­ли на фаб­ри­ку о про­пав­ших пу­го­ви­цах. И вот од­на­жды вы идё­те по ули­це или ли­ста­е­те при­ло­же­ние и ви­ди­те его. Вы ви­ди­те этот про­дукт. Вы ви­ди­те незна­ком­ца в паль­то, ко­то­рое вы по­мог­ли со­здать. Он улы­ба­ет­ся. Он хо­ро­шо вы­гля­дит. Он чув­ству­ет се­бя уве­рен­но. На мгно­ве­ние вы ста­но­ви­тесь ча­стью его жиз­ни. Вы внес­ли свой вклад в его сча­стье. Вы до­ба­ви­ли немно­го цве­та и тек­сту­ры в по­лот­но ми­ра.

В этом и за­клю­ча­ет­ся ма­гия. Вот по­че­му мы этим за­ни­ма­ем­ся. Несмот­ря на стресс, несмот­ря на пе­ре­ез­ды, несмот­ря на таб­ли­цы и про­бле­мы с под­бо­ром раз­ме­ров, глав­ная на­гра­да — это сам про­дукт. Мо­да — это не про­сто одеж­да. Это фор­ма ком­му­ни­ка­ции. Это то, как мы без слов рас­ска­зы­ва­ем ми­ру о се­бе. А про­дакт-ме­не­джер — это тот, кто сле­дит за тем, что­бы на­ше по­сла­ние бы­ло услы­ша­но.

Неза­ви­си­мо от то­го, кто вы — сту­дент, ди­зай­нер, мер­чан­дай­зер или про­сто лю­би­тель мо­ды, — я на­де­юсь, что по­сле этой лек­ции вы по-но­во­му взгля­не­те на слож­ную си­сте­му, сто­я­щую за гла­му­ром. По­смот­ри­те на одеж­ду в сво­ем шка­фу дру­ги­ми гла­за­ми. По­ду­май­те о ру­ках, ко­то­рые ее со­зда­ли, умах, ко­то­рые ее при­ду­ма­ли, и си­сте­мах, ко­то­рые ее про­из­во­ди­ли. По­ду­май­те о раз­мер­ной сет­ке, ко­то­рая опре­де­ля­ла по­сад­ку. По­ду­май­те о мат­ри­це, ко­то­рая опре­де­ли­ла ее су­ще­ство­ва­ние.

Ин­ду­стрия мо­ды несо­вер­шен­на. Она несо­вер­шен­на, ча­сто рас­то­чи­тель­на, а по­рой и во­все аб­сурд­на. Но в то же вре­мя она яр­кая, важ­ная и глу­бо­ко че­ло­веч­ная. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен со­хра­нять ее при­зем­лен­ность, чест­ность и ди­на­мич­ность. Это про­фес­сия, тре­бу­ю­щая вдум­чи­во­сти, ба­лан­са и бес­ко­неч­но­го увле­ка­тель­но­го по­ис­ка ре­ше­ний. Это мост меж­ду во­об­ра­же­ни­ем и гар­де­робом. А для тех, кто чув­ству­ет в этом при­зва­ние, это един­ствен­ное ме­сто, где они хо­тят быть. Спа­си­бо, что вы­слу­ша­ли нас.