Ме­не­джер по про­дук­там в сфе­ре мо­ды: Биз­­нес-мо­­де­­ли: B2B и B2C

Что­бы по-на­сто­я­ще­му по­нять струк­ту­ру ин­ду­стрии мо­ды, нуж­но от­влечь­ся от гла­му­ра и об­ра­тить вни­ма­ние на ме­ха­низм об­ме­на. Мы долж­ны за­дать се­бе фун­да­мен­таль­ный во­прос: у ко­го день­ги и ко­му они до­ста­ют­ся? Воз­мож­но, для ис­кус­ства это гру­бо­ва­тый во­прос, но мо­да по сво­ей су­ти — это биз­нес, ос­но­ван­ный на об­мене. Это не толь­ко ком­мер­че­ский, но и твор­че­ский дви­га­тель. И в этом дви­га­те­ле есть два ос­нов­ных порш­ня, ко­то­рые при­во­дят его в дви­же­ние: «биз­нес для биз­не­са», или Би ту би, и «биз­нес для по­тре­би­те­ля», или би ту си. Это не про­сто аб­бре­ви­а­ту­ры, ко­то­ры­ми об­ме­ни­ва­ют­ся в кон­фе­ренц-за­лах. Они пред­став­ля­ют со­бой две со­вер­шен­но раз­ные сфе­ры ком­мер­ции, две раз­ные пси­хо­ло­гии про­даж и два со­вер­шен­но раз­ных по­ля бит­вы, на ко­то­рых ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен ве­сти свою бит­ву.

Да­вай­те сна­ча­ла оку­нем­ся в мир би ту би, или, как его тра­ди­ци­он­но на­зы­ва­ют, опто­вой тор­гов­ли. На про­тя­же­нии боль­шей ча­сти ис­то­рии мо­ды это был един­ствен­ный су­ще­ству­ю­щий мир. Это был мир по­сред­ни­ков, при­врат­ни­ков, огром­ных за­лов, за­пол­нен­ных ве­шал­ка­ми с одеж­дой, где сдел­ка за­клю­ча­лась не с че­ло­ве­ком, ко­то­рый бу­дет но­сить эту одеж­ду, а с че­ло­ве­ком, от ко­то­ро­го за­ви­се­ло, по­лу­чит ли этот че­ло­век воз­мож­ность ее уви­деть. В мо­де­ли би ту би мод­ный бренд про­да­ет не вам. Он про­да­ет то­вар ма­га­зи­ну. Он про­да­ет то­вар по­ку­па­те­лю из Saks, вла­дель­цу бу­ти­ка в Па­ри­же, маг­на­ту уни­вер­ма­гов в То­кио. Ме­не­джер по про­дук­ту в этой эко­си­сте­ме го­во­рит на язы­ке объ­е­мов и дис­три­бу­ции, по­ка­за­те­лей про­даж и уце­нок.

Рас­смот­рим пси­хо­ло­гию сдел­ки в сфе­ре би ту би. Это хо­лод­ные, рас­чет­ли­вые и за­ча­стую жест­кие пе­ре­го­во­ры. Ко­гда ме­не­джер по про­дук­ту при­хо­дит на встре­чу в де­мон­стра­ци­он­ный зал во вре­мя тор­го­вой неде­ли, он стал­ки­ва­ет­ся с ци­нич­ным по­ку­па­те­лем, у ко­то­ро­го есть мно­же­ство ва­ри­ан­тов вы­бо­ра и бюд­жет, ко­то­рый не так-то про­сто из­ме­нить. По­ку­па­тель — это сво­е­го ро­да пред­ста­ви­тель по­тре­би­те­ля, но с ого­вор­ка­ми. Он смот­рит на ви­де­ние ди­зай­не­ра че­рез приз­му соб­ствен­ных пред­став­ле­ний о том, че­го, по его мне­нию, хо­чет его кон­крет­ный кли­ент. Ме­не­джер по про­дук­ту про­да­ет не меч­ту об одеж­де, а его жиз­не­спо­соб­ность. Он га­ран­ти­ру­ет, что эта одеж­да не бу­дет пы­лить­ся на ве­шал­ке, что она быст­ро рас­ку­пит­ся и при­не­сет при­быль про­дав­цу.

Это су­ще­ствен­но ме­ня­ет роль про­дакт-ме­не­дже­ра. В сфе­ре би ту би про­дукт дол­жен об­ла­дать «ком­мер­че­ской при­вле­ка­тель­но­стью», за­ло­жен­ной в его ДНК. Он дол­жен хо­ро­шо смот­реть­ся на ве­шал­ке. Он дол­жен хо­ро­шо вы­гля­деть при яр­ком флу­о­рес­цент­ном осве­ще­нии в уни­вер­ма­ге, где пред­став­ле­ны то­ва­ры как для муж­чин, так и для жен­щин. У него дол­жен быть узна­ва­е­мый ло­го­тип брен­да, ко­то­рый го­во­рит о цен­но­сти про­дук­та в гла­зах по­ку­па­те­ля. Тон­ко­сти, ко­то­рые мо­гут по­ра­до­вать от­дель­но­го по­тре­би­те­ля в ти­хой при­ме­роч­ной, ча­сто те­ря­ют­ся в су­ма­то­хе би ту си. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен про­ек­ти­ро­вать ас­сор­ти­мент с уче­том «уров­ня глаз» на пол­ке. Он дол­жен учи­ты­вать «ши­ри­ну» ас­сор­ти­мен­та — раз­но­об­ра­зие раз­ме­ров и цве­тов, ко­то­рые нуж­ны роз­нич­но­му про­дав­цу для вы­пол­не­ния за­ка­за. Ес­ли ма­га­зин хо­чет ку­пить блуз­ку, ей обыч­но нуж­ны раз­ме­ры от S до XL и как ми­ни­мум три-че­ты­ре цве­та. Ме­не­джер по про­дук­ту, ко­то­рый вы­пу­стит кра­си­вую блуз­ку толь­ко в од­ном цве­те и двух раз­ме­рах, столк­нет­ся с тем, что опто­вый по­ку­па­тель от­вер­нет­ся от него.

А ведь еще есть во­прос с ка­лен­да­рем. В сфе­ре би ту би вре­мя дви­жет­ся мед­лен­ны­ми, пред­ска­зу­е­мы­ми вол­на­ми. Се­зон опто­вых про­даж на­чи­на­ет­ся за несколь­ко ме­ся­цев до се­зо­на роз­нич­ных про­даж. Ме­не­джер по про­дук­ту де­мон­стри­ру­ет ве­сен­нюю кол­лек­цию в ок­тяб­ре, на­де­ясь, что по­ку­па­тель за­ка­жет ее в ян­ва­ре, что­бы она по­сту­пи­ла в про­да­жу в мар­те. Это тре­бу­ет неве­ро­ят­но­го до­ве­рия к си­ту­а­ции. Ме­не­джер по про­дук­ту де­ла­ет став­ку на по­го­ду, эко­но­ми­ку и по­ли­ти­че­ский кли­мат по­чти за пол­го­да до на­ча­ла се­зо­на. И как толь­ко за­каз оформ­лен, ди­на­мич­ность от­но­ше­ний схо­дит на нет. Бренд обя­зу­ет­ся про­из­ве­сти опре­де­лен­ное ко­ли­че­ство еди­ниц то­ва­ра, а ри­тей­лер обя­зу­ет­ся их ку­пить. Воз­мож­но­сти для ма­нев­ра очень огра­ни­че­ны. Ес­ли в фев­ра­ле на рын­ке по­яв­ля­ет­ся но­вый тренд, опто­вые брен­ды, за­вер­шив­шие про­из­вод­ство в но­яб­ре, ока­зы­ва­ют­ся в невы­год­ном по­ло­же­нии. Они не мо­гут вне­зап­но уве­ли­чить про­из­вод­ство по­пу­ляр­но­го то­ва­ра, по­то­му что про­из­вод­ствен­ные мощ­но­сти уже за­ня­ты, а день­ги, ко­то­рые ри­тей­лер го­тов по­тра­тить, уже по­тра­че­ны.

Эта негиб­кость при­во­дит к од­но­му из са­мых боль­ших недо­стат­ков мо­де­ли би ту би — уцен­ке. Ес­ли ри­тей­лер оши­ба­ет­ся в про­гно­зах или ес­ли про­гноз ме­не­дже­ра по про­дук­ту не сбы­ва­ет­ся, одеж­да не про­да­ет­ся. Она про­сто ле­жит на скла­де. Что­бы осво­бо­дить ме­сто для то­ва­ров сле­ду­ю­ще­го се­зо­на, ри­тей­лер сни­жа­ет на них це­ну. Он уре­за­ет сто­и­мость. Это под­ры­ва­ет до­ве­рие к брен­ду. По­ку­па­тель при­вы­ка­ет ждать и ни­ко­гда не пла­тить пол­ную сто­и­мость. Ме­не­джер по про­дук­ту с ужа­сом на­блю­да­ет за тем, как обес­це­ни­ва­ет­ся его ра­бо­та. В мо­де­ли би ту би вы прак­ти­че­ски не мо­же­те кон­тро­ли­ро­вать це­но­об­ра­зо­ва­ние по­сле то­го, как то­вар по­ки­да­ет ваш склад. Вы не мо­же­те тре­бо­вать, что­бы роз­нич­ный про­да­вец под­дер­жи­вал вы­со­кую це­ну. Вы не мо­же­те кон­тро­ли­ро­вать ви­зу­аль­ный мер­чан­дай­зинг. Вы мо­же­те от­пра­вить в ма­га­зин кра­си­вое шел­ко­вое пла­тье, а в ито­ге об­на­ру­жить, что оно ви­сит на пе­ре­пол­нен­ной ве­шал­ке меж­ду то­пом из по­ли­эс­те­ра и па­рой джин­сов в окру­же­нии таб­ли­чек со скид­ка­ми. Ваш ше­девр обес­це­ни­ва­ет­ся из-за окру­же­ния, и вы ни­че­го не мо­же­те с этим по­де­лать.

К то­му же су­ще­ству­ют фи­нан­со­вые слож­но­сти, свя­зан­ные с би ту би. Ри­тей­лер по­ку­па­ет то­ва­ры, но ча­сто не пла­тит за них сра­зу. У него есть усло­вия. 60 дней от­сроч­ки пла­те­жа, 90 дней от­сроч­ки пла­те­жа. Он мо­жет хра­нить то­ва­ры у се­бя три ме­ся­ца, преж­де чем рас­пла­тить­ся с брен­дом. Тем вре­ме­нем бренд опла­чи­ва­ет сы­рье, фаб­ри­ку, до­став­ку. По су­ти, бренд фи­нан­си­ру­ет склад­ские за­па­сы ри­тей­ле­ра. Это при­во­дит к нехват­ке де­неж­ных средств, ко­то­рая мо­жет за­ду­шить рас­ту­щий мод­ный бренд. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен учи­ты­вать эту за­держ­ку при пла­ни­ро­ва­нии, на­кап­ли­вая день­ги, как бел­ка, го­то­вя­ща­я­ся к дол­гой зи­ме, зная, что вы­руч­ка от кол­лек­ции, про­дан­ной в фев­ра­ле, мо­жет по­сту­пить на бан­ков­ский счет толь­ко в мае.

Те­перь да­вай­те об­ра­тим­ся к ре­во­лю­ци­он­но­му под­хо­ду «биз­нес для по­тре­би­те­ля» (Business to Consumer, или би ту си). Эта мо­дель про­из­ве­ла ре­во­лю­цию в от­рас­ли, она ста­ла воз­мож­ной бла­го­да­ря ин­тер­не­ту и стрем­ле­нию к бли­зо­сти. В этой мо­де­ли бренд из­бав­ля­ет­ся от по­сред­ни­ков. Бренд про­да­ет то­ва­ры на­пря­мую тем, кто бу­дет их но­сить. Ма­га­зин — это уже не бу­тик в Ми­лане и не уни­вер­маг в Нью-Йор­ке, а сайт, при­ло­же­ние, лен­та по­стов в Vk или, воз­мож­но, флаг­ман­ское за­ве­де­ние, при­над­ле­жа­щее са­мо­му брен­ду и управ­ля­е­мое им.

Пе­ре­ход от би ту би к би ту си — это не про­сто ло­ги­сти­ка, это фи­ло­со­фия. Ко­гда ме­не­джер по про­дук­ту ра­бо­та­ет по мо­де­ли би ту си, он боль­ше не об­ра­ща­ет­ся к за­лу, пол­но­му ци­нич­ных по­ку­па­те­лей. Они об­ра­ща­ют­ся непо­сред­ствен­но к кон­крет­но­му че­ло­ве­ку. Об­рат­ная связь осу­ществ­ля­ет­ся мгно­вен­но. В би ту би вы по­ни­ма­е­те, что сбор средств не удал­ся, ко­гда по­лу­ча­е­те воз­врат или от­ме­ну за­ка­зов ме­ся­ца­ми поз­же. В би ту си вы зна­е­те, что это сбой, в тот мо­мент, ко­гда за­пус­ка­е­те его, по­то­му что вы мо­же­те на­блю­дать за ана­ли­ти­кой в ре­жи­ме ре­аль­но­го вре­ме­ни. Вы мо­же­те ви­деть про­цент кли­ка­бель­но­сти. Вы мо­же­те ви­деть, сколь­ко то­ва­ров оста­лось в кор­зине. Вы мо­же­те ви­деть ко­эф­фи­ци­ент кон­вер­сии. Ес­ли то­вар хо­ро­ший, вы ви­ди­те, что за­ка­зы по­сту­па­ют. Ес­ли то­вар пло­хой, вы слы­ши­те ти­ши­ну. Та­кая опе­ра­тив­ность да­ет ме­не­дже­ру по про­дук­ту су­пер­си­лу — гиб­кость. Ес­ли ка­кой-то цвет мгно­вен­но рас­ку­па­ют, мож­но уве­ли­чить про­из­вод­ство. Ес­ли ка­кой-то раз­мер вы­зы­ва­ет жа­ло­бы, мож­но при­оста­но­вить про­да­жи и ис­пра­вить таб­ли­цу раз­ме­ров.

Эко­но­ми­ка би ту си ра­зи­тель­но от­ли­ча­ет­ся от эко­но­ми­ки би ту би. Помни­те, как сни­жа­лась мар­жи­наль­ность при опто­вых про­да­жах? Про­да­вая то­вар в ма­га­зин, вы про­да­е­те его по опто­вой цене, ко­то­рая обыч­но со­став­ля­ет 50 % от роз­нич­ной. Ес­ли ру­баш­ка об­хо­дит­ся вам в ты­ся­чу руб­лей, а в би ту би ее про­да­ют за две, то в роз­ни­цу она бу­дет сто­ить че­ты­ре. Вы за­ра­ба­ты­ва­е­те ты­ся­чу, ма­га­зин — две. В би ту си вы об­хо­ди­тесь без ма­га­зи­на. Вы про­да­е­те ру­баш­ку за че­ты­ре ты­ся­чи. Вы за­ра­ба­ты­ва­е­те три ты­ся­чи. Ва­ша мар­жа уве­ли­чи­ва­ет­ся в три ра­за. Эти до­пол­ни­тель­ные сред­ства мож­но ре­ин­ве­сти­ро­вать в бо­лее ка­че­ствен­ные тка­ни, мар­ке­тинг или про­сто в уве­ли­че­ние при­бы­ли. Ка­жет­ся, что пе­ре­ход каж­до­го брен­да на мо­дель би ту си — это ма­те­ма­ти­че­ская неиз­беж­ность.

Од­на­ко мо­дель би ту си со­пря­же­на с труд­но­стя­ми, ко­то­рых нет в мо­де­ли би ту би: с труд­но­стя­ми по­ис­ка кли­ен­тов. В мо­де­ли опто­вых про­даж тра­фик обес­пе­чи­ва­ет ри­тей­лер. В Saks мил­ли­о­ны по­ку­па­те­лей про­хо­дят че­рез две­ри ма­га­зи­на. У бу­ти­ка есть по­сто­ян­ные кли­ен­ты. Брен­ду нуж­но лишь убе­дить по­ку­па­те­ля при­об­ре­сти то­вар, а всю осталь­ную ра­бо­ту сде­ла­ет ри­тей­лер. В мо­де­ли би ту си бренд — это при­зрак в ма­шине, по­ка он не за­во­пит так гром­ко, что­бы его услы­ша­ли. Ме­не­джер по про­дук­ту в ком­па­нии, ра­бо­та­ю­щей по мо­де­ли би ту си, дол­жен мыс­лить как ме­ди­а­ком­па­ния. Ему при­хо­дит­ся пла­тить за ре­кла­му в и в соц­се­тях и в по­ис­ко­вых си­сте­мах. Ему при­хо­дит­ся на­ни­мать ин­флю­ен­се­ров. Ему при­хо­дит­ся со­зда­вать кон­тент, ко­то­рый при­ко­вы­ва­ет вни­ма­ние. «Сто­и­мость при­вле­че­ния кли­ен­та» — сум­ма, ко­то­рую нуж­но по­тра­тить, что­бы один че­ло­век ку­пил один то­вар, — мо­жет быть аст­ро­но­ми­че­ской. Ес­ли вы по­тра­ти­те три ты­ся­чи на ре­кла­му, что­бы про­дать ру­баш­ку за че­ты­ре, ва­ша пре­крас­ная трой­ная при­быль рас­тво­рит­ся в воз­ду­хе. Ме­не­джер по про­дук­ту по­сто­ян­но бо­рет­ся за оп­ти­ми­за­цию это­го со­от­но­ше­ния, пы­та­ясь сни­зить сто­и­мость при­вле­че­ния кли­ен­тов и по­вы­сить их по­жиз­нен­ную цен­ность.

Кро­ме то­го, би ту си — это очень слож­ная с точ­ки зре­ния опе­ра­ци­он­ной де­я­тель­но­сти сфе­ра. В би ту би вы от­прав­ля­е­те ты­ся­чу еди­ниц то­ва­ра на один склад. В би ту си вы от­прав­ля­е­те ты­ся­чу еди­ниц то­ва­ра на ты­ся­чу раз­ных скла­дов. Вам при­хо­дит­ся иметь де­ло с ин­ди­ви­ду­аль­ной упа­ков­кой, ин­ди­ви­ду­аль­ны­ми транс­порт­ны­ми эти­кет­ка­ми, ин­ди­ви­ду­аль­ным воз­вра­том. Ес­ли по­ку­па­тель из Са­ма­ры по­ку­па­ет сви­тер и ре­ша­ет, что он ему не под­хо­дит, он от­прав­ля­ет его об­рат­но. Об­ра­бот­ка воз­вра­тов — про­вер­ка, об­ра­бот­ка па­ром, воз­врат на склад — это ло­ги­сти­че­ская го­лов­ная боль, ко­то­рой не бы­ло, ко­гда вы от­прав­ля­ли то­ва­ры оптом роз­нич­ным про­дав­цам. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен раз­ра­ба­ты­вать то­вар не толь­ко с точ­ки зре­ния его внеш­не­го ви­да, но и с точ­ки зре­ния удоб­ства транс­пор­ти­ров­ки. Мож­но ли сло­жить эту ткань так, что­бы на ней не оста­лось скла­док? До­ста­точ­но ли проч­на упа­ков­ка, что­бы вы­дер­жать все пе­ри­пе­тии поч­то­вой служ­бы?

От­но­ше­ния с кли­ен­том мо­гут быть как вы­год­ны­ми, так и рис­ко­ван­ны­ми. В сфе­ре би ту си дан­ные при­над­ле­жат брен­ду. Он зна­ет, кто его кли­ент. Ему из­вест­ны его ад­рес элек­трон­ной по­чты, да­та рож­де­ния, ис­то­рия по­ку­пок. Это поз­во­ля­ет осу­ществ­лять «пер­со­на­ли­за­цию». Ме­не­джер по про­дук­ту мо­жет ис­поль­зо­вать эти дан­ные для под­бо­ра ас­сор­ти­мен­та. На­при­мер, он мо­жет за­ме­тить, что кли­ен­ты из Крас­но­да­ра по­ку­па­ют боль­ше льня­ных тка­ней, а кли­ен­ты из Мур­ман­ска — боль­ше шер­сти. Со­от­вет­ствен­но, он мо­жет скор­рек­ти­ро­вать рас­пре­де­ле­ние за­па­сов. Он мо­жет от­прав­лять пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ные пись­ма с пред­ло­же­ни­ем по­до­брать ре­мень к толь­ко что куп­лен­но­му кли­ен­том ко­стю­му. Это со­блаз­ни­тель­ный уро­вень кон­тро­ля.

Но из-за та­кой бли­зо­сти бренд при­ни­ма­ет на се­бя весь нега­тив. Ес­ли до­став­ка за­дер­жи­ва­ет­ся, кли­ент ру­га­ет­ся с брен­дом, а не с ма­га­зи­ном. Ес­ли ка­че­ство то­ва­ра остав­ля­ет же­лать луч­ше­го, от­зы­вы по­яв­ля­ют­ся на сай­те брен­да, и их мо­гут уви­деть все. Ме­не­джер по про­дук­ту — это пер­вая ли­ния обо­ро­ны. Он чи­та­ет от­зы­вы и ищет за­ко­но­мер­но­сти. Все ли пи­шут, что мол­ния за­еда­ет? От­ли­ча­ет­ся ли цвет от то­го, что на фо­то? В сфе­ре би ту би нека­че­ствен­ный то­вар мо­жет пы­лить­ся на скла­де. В сфе­ре би ту си пло­хой про­дукт — это мед­лен­ный яд для ре­пу­та­ции ком­па­нии.

Мы так­же долж­ны за­ду­мать­ся о «ги­брид­ной» ре­аль­но­сти, в ко­то­рой сей­час су­ще­ству­ет боль­шин­ство круп­ных брен­дов. Они ред­ко ра­бо­та­ют ис­клю­чи­тель­но в фор­ма­те би ту би или би ту си. Это ом­ни­ка­наль­ная мо­дель. Та­кие брен­ды, как Ralph Lauren или Nike, про­да­ют свою про­дук­цию в уни­вер­ма­гах, бу­ти­ках, име­ют соб­ствен­ные флаг­ман­ские ма­га­зи­ны и круп­ный сайт элек­трон­ной ком­мер­ции. Это со­зда­ет ин­те­рес­ную, но за­ча­стую непро­стую си­ту­а­цию для про­дакт-ме­не­дже­ров. Это мир «кон­флик­та ка­на­лов».

Пред­ставь­те се­бе про­дакт-ме­не­дже­ра из­вест­но­го брен­да. У него есть по­пу­ляр­ные крос­сов­ки. Ему нуж­но уста­но­вить на них це­ну. Ес­ли он про­даст их оптом в ма­га­зин спор­тив­ной одеж­ды за семь ты­сяч, ма­га­зин про­даст их за пят­на­дцать. Но ес­ли бренд про­даст их на сво­ем сай­те, то, воз­мож­но, за­хо­чет уста­но­вить це­ну в две­на­дцать ты­сяч, что­бы при­влечь тра­фик. За­чем ма­га­зи­ну спор­тив­ной одеж­ды по­ку­пать крос­сов­ки, ес­ли по­ку­па­тель мо­жет про­сто зай­ти на сайт брен­да и ку­пить их де­шев­ле? Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен уметь ве­сти эту тон­кую ди­пло­ма­ти­че­скую иг­ру. За­ча­стую ему при­хо­дит­ся уста­нав­ли­вать це­ны на соб­ствен­ные то­ва­ры для пря­мых про­даж вы­ше, чем у роз­нич­ных про­дав­цов, или остав­лять луч­шие цве­та и раз­ме­ры ис­клю­чи­тель­но для соб­ствен­ных ка­на­лов, от­да­вая роз­нич­ным про­дав­цам «хлеб с мас­лом», а «хайп» остав­ляя се­бе. Та­кое жон­гли­ро­ва­ние тре­бу­ет уме­ния мыс­лить од­но­вре­мен­но как стра­тег и как ди­пло­мат.

В этом ги­брид­ном ми­ре ме­ня­ет­ся и роль фи­зи­че­ско­го ма­га­зи­на. «Флаг­ман­ский» ма­га­зин брен­да — это уже не про­сто ме­сто, где про­да­ют одеж­ду, а мар­ке­тин­го­вый ак­тив. Это ре­клам­ный щит. Это ме­сто, где мож­но в пол­ной ме­ре про­ник­нуть­ся ду­хом брен­да. Ме­не­джер по про­дук­ту сле­дит за тем, что­бы в этих ма­га­зи­нах бы­ли пред­став­ле­ны «глав­ные» то­ва­ры, са­мые эф­фект­ные с ви­зу­аль­ной точ­ки зре­ния, да­же ес­ли они не про­да­ют­ся в боль­ших ко­ли­че­ствах. Цель флаг­ман­ской мо­де­ли — вдох­нов­лять, со­зда­вать эф­фект оре­о­ла, что­бы у по­ку­па­те­ля воз­ник­ло же­ла­ние пой­ти до­мой и ку­пить ба­зо­вую фут­бол­ку на сай­те.

В сфе­ре би ту би вы­ста­воч­ный зал — это те­атр. В сфе­ре би ту си те­атр — это сайт. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен изу­чать поль­зо­ва­тель­ский опыт, или UX. Он дол­жен по­ни­мать, как по­ку­па­тель ори­ен­ти­ру­ет­ся на циф­ро­вой вит­рине. Сколь­ко кли­ков нуж­но сде­лать, что­бы со­вер­шить по­куп­ку? Вид­на ли кноп­ка «До­ба­вить в кор­зи­ну»? Точ­на ли таб­ли­ца раз­ме­ров? Ин­тер­нет-ма­га­зин от­крыт 24 ча­са в сут­ки, семь дней в неде­лю. Это бес­по­щад­ная сре­да. Здесь нет про­сто­ев. Ме­не­джер по про­дук­ту по­сто­ян­но сле­дит за по­ка­за­те­ля­ми на па­не­ли управ­ле­ния, за тем, как ме­ня­ет­ся тра­фик в за­ви­си­мо­сти от вре­ме­ни су­ток, дня неде­ли и вре­ме­ни го­да.

Мы так­же долж­ны учи­ты­вать вли­я­ние этих мо­де­лей на сам про­дукт. От­ли­ча­ет­ся ли про­дукт, раз­ра­бо­тан­ный для би ту би, от про­дук­та, раз­ра­бо­тан­но­го для би ту си? Без­услов­но. Про­дукт для би ту би ча­сто раз­ра­ба­ты­ва­ет­ся с при­це­лом на «без­опас­ность». Он дол­жен быть ори­ен­ти­ро­ван на мак­си­маль­но ши­ро­кий круг по­тре­би­те­лей, что­бы сни­зить рис­ки для ри­тей­ле­ра. Как пра­ви­ло, та­кие про­дук­ты бо­лее клас­си­че­ские и не слиш­ком ори­ен­ти­ро­ва­ны на трен­ды. А вот про­дукт для би ту си мо­жет быть ни­ше­вым. По­сколь­ку бренд ори­ен­ти­ру­ет­ся на опре­де­лен­ный сег­мент ин­тер­нет-ауди­то­рии, он мо­жет со­зда­вать стран­ные, уди­ви­тель­ные, про­ти­во­ре­чи­вые ве­щи. Ес­ли толь­ко пять ты­сяч че­ло­век в ми­ре лю­бят нео­но­во-зе­ле­ное ла­текс­ное паль­то, бренд мо­жет най­ти этих пять ты­сяч че­ло­век пря­мо в Вэ Ка. По­ку­па­тель в уни­вер­ма­ге по­сме­ял­ся бы над та­ким паль­то, но ин­тер­нет поз­во­ля­ет раз­де­лять вку­сы. Ме­не­джер по про­дук­ту в сфе­ре би ту си мо­жет удо­вле­тво­рить «длин­ный хвост» спро­са.

Су­ще­ству­ет так­же пси­хо­ло­ги­че­ский ас­пект «экс­клю­зив­но­сти». В сфе­ре би ту би упор де­ла­ет­ся на огра­ни­чен­ность пред­ло­же­ния — это мож­но ку­пить толь­ко в этом ма­га­зине. В сфе­ре би ту си упор де­ла­ет­ся на огра­ни­чен­ность то­ва­ра — эта пар­тия огра­ни­че­на, ти­раж про­ну­ме­ро­ван. Ме­не­джер по про­дук­ту ис­поль­зу­ет ка­нал сбы­та, что­бы вы­звать спрос. В сфе­ре би ту си стре­мят­ся к ши­ро­ко­му рас­про­стра­не­нию, что­бы то­вар был пред­став­лен в как мож­но боль­шем ко­ли­че­стве ма­га­зи­нов и при­но­сил мак­си­маль­ный объ­ем при­бы­ли. В сег­мен­те B2C ино­гда при­хо­дит­ся огра­ни­чи­вать дис­три­бу­цию, что­бы со­хра­нить ау­ру рос­ко­ши. Ес­ли бренд, ра­бо­та­ю­щий на­пря­мую с по­тре­би­те­ля­ми, вне­зап­но нач­нет про­да­вать свою про­дук­цию оптом че­рез сто­рон­нюю фе­де­раль­ную сеть ма­га­зи­нов верх­ней одеж­ды, его ос­нов­ные кли­ен­ты мо­гут по­чув­ство­вать се­бя об­ма­ну­ты­ми. Это раз­мы­ва­ет иден­тич­ность брен­да. Ме­не­джер по про­дук­ту сле­дит за тем, что­бы бренд со­хра­нял свою це­лост­ность во всех ка­на­лах.

Да­вай­те еще раз по­раз­мыш­ля­ем о фи­нан­со­вых рис­ках. В сфе­ре би ту би рис­ки рас­пре­де­ля­ют­ся. Риск, свя­зан­ный с то­вар­ны­ми за­па­са­ми, бе­рет на се­бя роз­нич­ный про­да­вец. Ес­ли он не мо­жет про­дать то­вар, то оста­ет­ся с ним. Бренд по­лу­ча­ет опла­ту (в ко­неч­ном ито­ге). В сфе­ре би ту си все рис­ки, свя­зан­ные с то­вар­ны­ми за­па­са­ми, несет бренд. Ес­ли ме­не­джер по про­дук­ту до­пу­стит ошиб­ку и вы­пу­стит де­сять ты­сяч невос­тре­бо­ван­ных еди­ниц то­ва­ра, то эти де­сять ты­сяч еди­ниц оста­нут­ся на скла­де брен­да. Бренд несет убыт­ки. Это де­ла­ет ра­бо­ту ме­не­дже­ра по про­дук­ту в мо­де­ли би ту си неве­ро­ят­но на­пря­жен­ной. Бу­фе­ра нет. Каж­дая ошиб­ка — пря­мой удар по при­бы­ли. Вот по­че­му брен­ды би ту си ча­сто одер­жи­мы дан­ны­ми, те­сти­ро­ва­ни­ем, мел­ко­се­рий­ным про­из­вод­ством. Они в ужа­се от «боль­шо­го про­ма­ха». Они пред­по­чли бы рас­про­дать неболь­шую пар­тию за час и оста­вить день­ги на сто­ле, чем остать­ся с го­рой непро­дан­ных за­па­сов.

Это при­ве­ло к кон­цеп­ции «пред­за­ка­за» в сфе­ре би ту си — мо­де­ли, ко­то­рая ими­ти­ру­ет си­сте­му бро­ни­ро­ва­ния би ту би, но при­ме­ня­ет­ся к част­ным ли­цам. А это ни что иное, как те са­мые неэф­фек­тив­ные ме­то­ды неэф­фек­тив­ной пла­но­вой эко­но­ми­ки из неэф­фек­тив­но­го сов­ка, мно­гие на­ши граж­дане пре­крас­но пом­нят те са­мые кар­точ­ки за­ка­зов. Ме­не­джер по про­дук­ту раз­ме­ща­ет то­вар на сай­те до то­го, как он бу­дет из­го­тов­лен, ис­хо­дя из по­ку­па­тель­ско­го спро­са. Это и есть за­вет­ная цель управ­ле­ния рис­ка­ми — про­из­во­дить толь­ко то, что уже про­да­но. Это ме­ня­ет сро­ки про­из­вод­ства, поз­во­ляя ве­сти его мед­лен­нее и тща­тель­нее, воз­мож­но, да­же с при­вле­че­ни­ем ма­стер­ских и мест­ных фаб­рик, о ко­то­рых мы го­во­ри­ли ра­нее, по­сколь­ку сроч­ность «вы­пус­ка» за­ме­ня­ет­ся ожи­да­ни­ем пред­за­ка­за. Ме­не­джер по про­дук­ту вы­сту­па­ет в ро­ли вен­чур­но­го ин­ве­сто­ра, фи­нан­си­руя про­из­вод­ство за счет средств кли­ен­та.

По ме­ре то­го как мы дви­жем­ся впе­ред, гра­ни­цы меж­ду би ту би и би ту си сти­ра­ют­ся. Мар­кет­плей­сы вы­сту­па­ют в ро­ли циф­ро­вых по­сред­ни­ков в сфе­ре би ту си, поз­во­ляя брен­дам про­да­вать то­ва­ры по­тре­би­те­лям че­рез сто­рон­нюю плат­фор­му, ко­то­рая за­ни­ма­ет­ся ло­ги­сти­кой. Это сво­е­го ро­да ги­брид. Бренд кон­тро­ли­ру­ет про­дукт и це­ну, а мар­кет­плейс — дан­ные о кли­ен­тах и до­став­ку. Ме­не­дже­ру по про­дук­ту при­хо­дит­ся осва­и­вать эти но­вые тер­ри­то­рии, раз­би­ра­ясь в ал­го­рит­мах, ко­то­рые опре­де­ля­ют ви­ди­мость на этих плат­фор­мах.

Мы так­же на­блю­да­ем рост по­пу­ляр­но­сти со­ци­аль­ной ком­мер­ции, ко­гда сдел­ка со­вер­ша­ет­ся ис­клю­чи­тель­но в при­ло­же­нии со­ци­аль­ной се­ти. Про­ме­жу­ток меж­ду вдох­но­ве­ни­ем и по­куп­кой со­кра­ща­ет­ся до од­но­го ка­са­ния. Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен оп­ти­ми­зи­ро­вать про­дукт для этой им­пуль­сив­ной ви­зу­аль­ной сре­ды. Фо­то­гра­фии долж­ны оста­нав­ли­вать скрол­линг. Це­на долж­на быть до­ста­точ­но низ­кой, что­бы оправ­дать им­пуль­сив­ную по­куп­ку, но при этом до­ста­точ­но вы­со­кой, что­бы под­дер­жи­вать ре­пу­та­цию брен­да.

В кон­це кон­цов, вы­бор меж­ду би ту би и би ту си — это вы­бор от­но­ше­ний. би ту би — это парт­нер­ские от­но­ше­ния. Вы за­клю­ча­е­те со­юз с ри­тей­ле­ром, к луч­ше­му или к худ­ше­му, и вме­сте пре­одо­ле­ва­е­те все труд­но­сти, свя­зан­ные с роз­нич­ной тор­гов­лей. би ту си — это от­но­ше­ния, ос­но­ван­ные на со­блаз­не­нии. Вы уха­жи­ва­е­те за от­дель­ным по­тре­би­те­лем, пы­та­е­тесь при­влечь его вни­ма­ние в люд­ном ме­сте, ста­ра­е­тесь влю­бить его в се­бя на­столь­ко, что­бы он на­жал кноп­ку «Ку­пить». Ме­не­джер по про­дук­ту дол­жен уметь де­лать и то, и дру­гое. Он дол­жен быть на­деж­ным парт­не­ром, ко­то­рый во­вре­мя до­став­ля­ет то­вар на по­гру­зоч­ную пло­щад­ку, и ха­риз­ма­тич­ным со­зда­те­лем, ко­то­рый шеп­чет на ухо по­тре­би­те­лю че­рез экран.

Это слож­ная двой­ствен­ность. Вот ме­не­джер по про­дук­ту спо­рит с от­де­лом ло­ги­сти­ки се­ти уни­вер­ма­гов об усло­ви­ях опла­ты. А вот он уже ана­ли­зи­ру­ет по­ка­за­тель от­ка­зов на мо­биль­ной це­ле­вой стра­ни­це. Он жи­вет од­но­вре­мен­но в ин­ду­стри­аль­ном про­шлом и циф­ро­вом бу­ду­щем. Он на­щу­пы­ва­ет путь меж­ду ру­ко­по­жа­ти­ем и сен­сор­ным экра­ном. И имен­но на этом пу­ти дви­жут­ся день­ги, рас­тет бренд и бьет­ся серд­це ин­ду­стрии мо­ды. Будь то под­дон с ко­роб­ка­ми, от­прав­ля­е­мый со скла­да в ма­га­зин, или от­дель­ная по­сыл­ка, от­прав­ля­е­мая из фул­фил­мент-цен­тра на дом, цель оста­ет­ся неиз­мен­ной: до­ста­вить то­вар в ру­ки че­ло­ве­ка, ко­то­ро­му он по­нра­вит­ся. Но путь к этой це­ли еще ни­ко­гда не был та­ким слож­ным, за­пу­тан­ным и увле­ка­тель­ным.