Управ­ле­ние са­ло­ном кра­со­ты Ли­дер­ство в са­лоне кра­со­ты

Ли­дер­ство в сер­ви­се са­ло­на кра­со­ты — как вли­ять на пер­со­нал без жест­ко­го кон­тро­ля: Вос­пи­та­ние куль­ту­ры за­бо­ты и пре­вос­ход­ства

Ин­ду­стрия кра­со­ты про­цве­та­ет в эпо­ху, ко­гда кли­ент ждет не про­сто про­фес­си­о­наль­ной услу­ги, а цель­но­го, за­по­ми­на­ю­ще­го­ся опы­та. Са­лон кра­со­ты, что­бы вы­де­лить­ся на фоне кон­ку­рен­тов, дол­жен пред­ла­гать без­упреч­ный сер­вис, где каж­дый по­се­ти­тель чув­ству­ет се­бя осо­бен­ным и же­лан­ным го­стем. Од­на­ко, ча­сто вла­дель­цы стал­ки­ва­ют­ся с про­бле­мой: пер­со­нал не вос­при­ни­ма­ет сер­вис как при­о­ри­тет, а со­сре­до­та­чи­ва­ет­ся лишь на вы­пол­не­нии тех­ни­че­ских за­дач. Жест­кий кон­троль и ди­рек­тив­ные ме­то­ды управ­ле­ния не ре­ша­ют про­бле­му в корне, а лишь со­зда­ют ви­ди­мость по­ряд­ка и по­дав­ля­ют ини­ци­а­ти­ву. Что­бы по­стро­ить дей­стви­тель­но кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ный са­лон, необ­хо­ди­мо ли­дер­ство, ко­то­рое вдох­нов­ля­ет, мо­ти­ви­ру­ет и фор­ми­ру­ет куль­ту­ру сер­ви­са, где каж­дый со­труд­ник раз­де­ля­ет цен­но­сти ком­па­нии и стре­мит­ся к со­вер­шен­ству в каж­дой де­та­ли.

В этой ста­тье мы рас­смот­рим три клю­че­вых ас­пек­та этой про­бле­мы:

1. По­че­му пер­со­нал са­ло­на кра­со­ты не вос­при­ни­ма­ет сер­вис как при­о­ри­тет: Мы про­ана­ли­зи­ру­ем при­чи­ны, по ко­то­рым со­труд­ни­ки мо­гут иг­но­ри­ро­вать важ­ность ка­че­ствен­но­го об­слу­жи­ва­ния, и рас­смот­рим, как эти при­чи­ны вли­я­ют на кли­ент­ский опыт и при­быль­ность са­ло­на.
2. Как вла­де­лец са­ло­на кра­со­ты за­да­ет тон все­му кли­ент­ско­му опы­ту: Мы ис­сле­ду­ем роль вла­дель­ца как глав­но­го ар­хи­тек­то­ра сер­вис­ной куль­ту­ры, рас­смот­рим, как его лич­ный при­мер, цен­но­сти и ком­му­ни­ка­ция фор­ми­ру­ют от­но­ше­ние пер­со­на­ла к кли­ен­там.
3. Чем от­ли­ча­ет­ся ли­дер сер­вис­ной куль­ту­ры са­ло­на кра­со­ты от стан­дарт­но­го за­ве­ду­ю­ще­го са­ло­ном кра­со­ты: Мы срав­ним два ти­па управ­ле­ния, ак­цен­ти­руя вни­ма­ние на раз­ни­це в под­хо­дах, мо­ти­ва­ции и ре­зуль­та­тах, и по­ка­жем, как ли­дер­ство в сер­ви­се со­зда­ет бо­лее устой­чи­вую и про­цве­та­ю­щую биз­нес-мо­дель.

По­че­му пер­со­нал са­ло­на кра­со­ты не вос­при­ни­ма­ет сер­вис как при­о­ри­тет

Преж­де чем ис­кать ре­ше­ния, важ­но по­нять, по­че­му со­труд­ни­ки са­ло­на кра­со­ты не все­гда ста­вят сер­вис во гла­ву уг­ла. Су­ще­ству­ет мно­же­ство фак­то­ров, вли­я­ю­щих на их мо­ти­ва­цию и от­но­ше­ние к ра­бо­те. Ни­же пе­ре­чис­ле­ны клю­че­вые при­чи­ны:

• От­сут­ствие чет­ко­го по­ни­ма­ния важ­но­сти сер­ви­са: Ча­сто пер­со­нал вос­при­ни­ма­ет свою ра­бо­ту как на­бор тех­ни­че­ских на­вы­ков: стриж­ка, окра­ши­ва­ние, ма­ни­кюр. Они фо­ку­си­ру­ют­ся на ка­че­стве ис­пол­не­ния про­це­ду­ры, не осо­зна­вая, что кли­ент­ский опыт скла­ды­ва­ет­ся из мно­же­ства ме­ло­чей: при­вет­ствия, вни­ма­тель­но­сти, уме­ния вы­слу­шать и пред­ло­жить под­хо­дя­щее ре­ше­ние. Ес­ли вла­дель­цем или управ­ля­ю­щим не уде­ля­ет­ся долж­но­го вни­ма­ния обу­че­нию пер­со­на­ла имен­но на­вы­кам об­слу­жи­ва­ния, со­труд­ни­ки не по­ни­ма­ют, как их дей­ствия вли­я­ют на ло­яль­ность кли­ен­тов и при­быль­ность са­ло­на.
• Недо­ста­точ­ная мо­ти­ва­ция и при­зна­ние: Низ­кая за­ра­бот­ная пла­та, от­сут­ствие чет­кой си­сте­мы пре­ми­ро­ва­ния за ка­че­ствен­ное об­слу­жи­ва­ние, от­сут­ствие по­хва­лы и при­зна­ния за хо­ро­шо вы­пол­нен­ную ра­бо­ту – все это сни­жа­ет мо­ти­ва­цию со­труд­ни­ков. Ес­ли их уси­лия по улуч­ше­нию сер­ви­са оста­ют­ся неза­ме­чен­ны­ми, они пе­ре­ста­ют ви­деть смысл вкла­ды­вать до­пол­ни­тель­ную энер­гию в об­слу­жи­ва­ние кли­ен­тов.
• Нега­тив­ная ра­бо­чая ат­мо­сфе­ра: Кон­флик­ты меж­ду со­труд­ни­ка­ми, от­сут­ствие ко­манд­но­го ду­ха, ав­то­ри­тар­ный стиль управ­ле­ния со­зда­ют стрес­со­вую об­ста­нов­ку, в ко­то­рой слож­но ду­мать о по­треб­но­стях кли­ен­тов. В та­кой ат­мо­сфе­ре со­труд­ни­ки со­сре­до­та­чи­ва­ют­ся на вы­жи­ва­нии и из­бе­жа­нии кон­флик­тов, а не на предо­став­ле­нии ис­клю­чи­тель­но­го сер­ви­са.
• От­сут­ствие обу­че­ния и под­держ­ки: Пер­со­нал мо­жет не знать, как пра­виль­но ве­сти се­бя в раз­лич­ных си­ту­а­ци­ях, как раз­ре­шать кон­флик­ты с кли­ен­та­ми, как пред­ла­гать до­пол­ни­тель­ные услу­ги. Ес­ли вла­де­лец не ин­ве­сти­ру­ет в обу­че­ние пер­со­на­ла на­вы­кам сер­ви­са, эти со­труд­ни­ки не смо­гут предо­став­лять ка­че­ствен­ное об­слу­жи­ва­ние, да­же ес­ли за­хо­тят.
• Недо­оцен­ка важ­но­сти об­рат­ной свя­зи: От­сут­ствие ка­на­лов об­рат­ной свя­зи от кли­ен­тов и ру­ко­вод­ства не поз­во­ля­ет пер­со­на­лу по­нять, что они де­ла­ют пра­виль­но, а что нуж­но улуч­шить. Без об­рат­ной свя­зи со­труд­ни­ки не мо­гут рас­ти и раз­ви­вать­ся в сфе­ре об­слу­жи­ва­ния.
• Лич­ные про­бле­мы и вы­го­ра­ние: Со­труд­ни­ки, ис­пы­ты­ва­ю­щие лич­ные труд­но­сти или стра­да­ю­щие от вы­го­ра­ния, мо­гут про­яв­лять раз­дра­жи­тель­ность и невни­ма­тель­ность к кли­ен­там. Важ­но учи­ты­вать, что пер­со­нал – это то­же лю­ди, и им мо­жет по­тре­бо­вать­ся под­держ­ка и по­ни­ма­ние.
• При­мер ру­ко­вод­ства: Ес­ли вла­де­лец или управ­ля­ю­щий са­ло­ном не про­яв­ля­ет ис­клю­чи­тель­но­го сер­ви­са по от­но­ше­нию к пер­со­на­лу и кли­ен­там, со­труд­ни­ки, ско­рее все­го, бу­дут сле­до­вать его при­ме­ру.

По­след­ствия иг­но­ри­ро­ва­ния сер­ви­са:

• Сни­же­ние ло­яль­но­сти кли­ен­тов: Кли­ен­ты, по­лу­чив­шие нега­тив­ный опыт, с мень­шей ве­ро­ят­но­стью вер­нут­ся в са­лон и, ско­рее все­го, по­де­лят­ся сво­им нега­тив­ным опы­том с дру­ги­ми.
• Ухуд­ше­ние ре­пу­та­ции: Нега­тив­ные от­зы­вы в ин­тер­не­те и «са­ра­фан­ное ра­дио» мо­гут на­не­сти се­рьез­ный ущерб ре­пу­та­ции са­ло­на.
• Сни­же­ние при­быль­но­сти: Умень­ше­ние ко­ли­че­ства по­сто­ян­ных кли­ен­тов и при­вле­че­ние но­вых тре­бу­ют боль­ших фи­нан­со­вых за­трат на мар­ке­тинг.
• Вы­со­кая те­ку­честь кад­ров: Недо­воль­ные со­труд­ни­ки с боль­шей ве­ро­ят­но­стью уй­дут из са­ло­на в по­ис­ках луч­шей ра­бо­ты, что при­ве­дет к до­пол­ни­тель­ным за­тра­там на по­иск и обу­че­ние но­во­го пер­со­на­ла.

Что­бы ис­пра­вить си­ту­а­цию, необ­хо­ди­мо осо­знать, что сер­вис – это не про­сто на­бор пра­вил, а клю­че­вой эле­мент успе­ха са­ло­на кра­со­ты. Нуж­но со­здать си­сте­му, в ко­то­рой каж­дый со­труд­ник по­ни­ма­ет важ­ность кли­ент­ско­го опы­та и мо­ти­ви­ро­ван на предо­став­ле­ние ис­клю­чи­тель­но­го об­слу­жи­ва­ния.

Как вла­де­лец са­ло­на кра­со­ты за­да­ет тон все­му кли­ент­ско­му опы­ту

Вла­де­лец са­ло­на кра­со­ты – это не про­сто ин­ве­стор и ру­ко­во­ди­тель, он – глав­ный стра­тег, идей­ный вдох­но­ви­тель и об­ра­зец для под­ра­жа­ния. Имен­но его лич­ный при­мер, цен­но­сти, ком­му­ни­ка­ция и ре­ше­ния фор­ми­ру­ют ат­мо­сфе­ру в са­лоне и опре­де­ля­ют от­но­ше­ние пер­со­на­ла к кли­ен­там.

Вла­де­лец как ар­хи­тек­тор сер­вис­ной куль­ту­ры:

• Фор­му­ли­ро­ва­ние и транс­ля­ция цен­но­стей: Вла­де­лец дол­жен чет­ко опре­де­лить, что яв­ля­ет­ся при­о­ри­те­том в са­лоне: ка­че­ство услуг, кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ность, ин­но­ва­ции, ко­манд­ная ра­бо­та. Эти цен­но­сти долж­ны быть от­ра­же­ны в мис­сии, стра­те­гии и пра­ви­лах са­ло­на. Важ­но не про­сто про­воз­гла­сить цен­но­сти, а по­сто­ян­но транс­ли­ро­вать их че­рез свои дей­ствия и сло­ва.
• Лич­ный при­мер: Ни­что не ра­бо­та­ет луч­ше, чем лич­ный при­мер. Ес­ли вла­де­лец все­гда веж­лив и вни­ма­те­лен к кли­ен­там, от­но­сит­ся с ува­же­ни­ем к пер­со­на­лу, де­мон­стри­ру­ет про­фес­си­о­на­лизм и эн­ту­зи­азм, со­труд­ни­ки бу­дут сле­до­вать его при­ме­ру.
• Под­бор и обу­че­ние пер­со­на­ла: Вла­де­лец дол­жен участ­во­вать в про­цес­се от­бо­ра пер­со­на­ла, об­ра­щая вни­ма­ние не толь­ко на про­фес­си­о­наль­ные на­вы­ки, но и на лич­ност­ные ка­че­ства: ком­му­ни­ка­бель­ность, эм­па­тию, кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ность. Важ­но ин­ве­сти­ро­вать в обу­че­ние пер­со­на­ла не толь­ко тех­ни­че­ским на­вы­кам, но и на­вы­кам сер­ви­са, эти­ке­ту, раз­ре­ше­нию кон­флик­тов.
• Со­зда­ние по­зи­тив­ной ра­бо­чей ат­мо­сфе­ры: Вла­де­лец дол­жен со­здать ат­мо­сфе­ру до­ве­рия, ува­же­ния и под­держ­ки в кол­лек­ти­ве. Это до­сти­га­ет­ся че­рез от­кры­тую ком­му­ни­ка­цию, по­ощ­ре­ние ини­ци­а­ти­вы, при­зна­ние за­слуг и кон­струк­тив­ное раз­ре­ше­ние кон­флик­тов.
• Об­рат­ная связь и при­зна­ние: Вла­де­лец дол­жен ре­гу­ляр­но со­би­рать об­рат­ную связь от кли­ен­тов и пер­со­на­ла и ис­поль­зо­вать ее для улуч­ше­ния ка­че­ства услуг и сер­ви­са. Важ­но при­зна­вать и по­ощ­рять со­труд­ни­ков, ко­то­рые де­мон­стри­ру­ют ис­клю­чи­тель­ный сер­вис и пре­дан­ность ком­па­нии.
• Со­зда­ние си­сте­мы мо­ти­ва­ции: Вла­де­лец дол­жен раз­ра­бо­тать си­сте­му мо­ти­ва­ции, ко­то­рая по­ощ­ря­ет со­труд­ни­ков за ка­че­ствен­ное об­слу­жи­ва­ние и до­сти­же­ние це­лей ком­па­нии. Это мо­жет быть си­сте­ма пре­ми­ро­ва­ния, бо­ну­сов, по­вы­ше­ние ква­ли­фи­ка­ции, уча­стие в кон­фе­рен­ци­ях и вы­став­ках.
• По­сто­ян­ное со­вер­шен­ство­ва­ние: Вла­де­лец дол­жен по­сто­ян­но сле­дить за тен­ден­ци­я­ми в ин­ду­стрии кра­со­ты, внед­рять но­вые тех­но­ло­гии и ме­то­ды ра­бо­ты, улуч­шать ка­че­ство услуг и сер­ви­са.

Как вла­де­лец за­да­ет тон кли­ент­ско­му опы­ту:

• Встре­ча го­стей: Вла­де­лец дол­жен лич­но при­вет­ство­вать го­стей, осо­бен­но но­вых, что­бы со­здать ощу­ще­ние го­сте­при­им­ства и за­бо­ты.
• Ре­ше­ние про­блем: Вла­де­лец дол­жен быть до­сту­пен для ре­ше­ния про­блем и жа­лоб кли­ен­тов. Это де­мон­стри­ру­ет, что кли­ен­ты важ­ны для ком­па­нии и что их мне­ние це­нит­ся.
• Пер­со­наль­ное вни­ма­ние: Вла­де­лец дол­жен ста­рать­ся за­по­ми­нать име­на по­сто­ян­ных кли­ен­тов, их пред­по­чте­ния и ин­те­ре­сы. Это со­зда­ет ощу­ще­ние ин­ди­ви­ду­аль­но­го под­хо­да и по­вы­ша­ет ло­яль­ность.
• Бла­го­дар­ность за ло­яль­ность: Вла­де­лец дол­жен бла­го­да­рить по­сто­ян­ных кли­ен­тов за их ло­яль­ность, пред­ла­гая им спе­ци­аль­ные скид­ки, ак­ции и бо­ну­сы.
• Со­зда­ние ком­форт­ной ат­мо­сфе­ры: Вла­де­лец дол­жен сле­дить за тем, что­бы в са­лоне бы­ла ком­форт­ная и рас­слаб­ля­ю­щая ат­мо­сфе­ра: при­ят­ная му­зы­ка, удоб­ная ме­бель, чи­сто­та и по­ря­док.

Вла­де­лец са­ло­на кра­со­ты – это ди­ри­жер ор­кест­ра, ко­то­рый со­зда­ет гар­мо­нич­ное зву­ча­ние из мно­же­ства ин­стру­мен­тов. Он дол­жен уметь вдох­нов­лять, мо­ти­ви­ро­вать и на­прав­лять сво­их со­труд­ни­ков, что­бы они мог­ли рас­крыть свой по­тен­ци­ал и предо­ста­вить ис­клю­чи­тель­ный сер­вис каж­до­му кли­ен­ту.

Чем от­ли­ча­ет­ся ли­дер сер­вис­ной куль­ту­ры са­ло­на кра­со­ты от стан­дарт­но­го за­ве­ду­ю­ще­го са­ло­ном кра­со­ты

Стан­дарт­ный за­ве­ду­ю­щий са­ло­ном кра­со­ты, как пра­ви­ло, фо­ку­си­ру­ет­ся на ад­ми­ни­стра­тив­ных за­да­чах: управ­ле­ние рас­пи­са­ни­ем, за­куп­ка ма­те­ри­а­лов, кон­троль за со­блю­де­ни­ем пра­вил и про­це­дур. Он мо­жет быть эф­фек­тив­ным в под­дер­жа­нии по­ряд­ка и дис­ци­пли­ны, но ча­сто не об­ла­да­ет необ­хо­ди­мы­ми на­вы­ка­ми для со­зда­ния и под­дер­жа­ния сер­вис­ной куль­ту­ры.

Ли­дер сер­вис­ной куль­ту­ры, на­про­тив, об­ла­да­ет бо­лее ши­ро­ким спек­тром ком­пе­тен­ций и ори­ен­ти­ро­ван на со­зда­ние цен­но­сти для кли­ен­тов и со­труд­ни­ков. Он не про­сто кон­тро­ли­ру­ет, а вдох­нов­ля­ет и мо­ти­ви­ру­ет. Ни­же при­ве­де­ны ос­нов­ные раз­ли­чия меж­ду дву­мя ти­па­ми управ­ле­ния:

Ха­рак­те­ри­сти­ка	Стан­дарт­ный за­ве­ду­ю­щий са­ло­ном кра­со­ты	Ли­дер сер­вис­ной куль­ту­ры са­ло­на кра­со­ты
Ос­нов­ная цель	Под­дер­жа­ние по­ряд­ка и дис­ци­пли­ны	Со­зда­ние ис­клю­чи­тель­но­го кли­ент­ско­го опы­та
Фо­кус вни­ма­ния	Ад­ми­ни­стра­тив­ные за­да­чи	Кли­ен­ты и со­труд­ни­ки
Стиль управ­ле­ния	Ав­то­ри­тар­ный, ди­рек­тив­ный	Де­мо­кра­тич­ный, вдох­нов­ля­ю­щий
Мо­ти­ва­ция пер­со­на­ла	Кон­троль и на­ка­за­ние	При­зна­ние, по­ощ­ре­ние, раз­ви­тие
От­но­ше­ние к ошиб­кам	На­ка­за­ние за ошиб­ки	Обу­че­ние на ошиб­ках
Ком­му­ни­ка­ция	Од­но­сто­рон­няя, свер­ху вниз	Дву­сто­рон­няя, от­кры­тая
Обу­че­ние пер­со­на­ла	Толь­ко тех­ни­че­ские на­вы­ки	Тех­ни­че­ские на­вы­ки и на­вы­ки сер­ви­са
Ре­ше­ние про­блем	Ре­ак­тив­ное, по­сле воз­ник­но­ве­ния про­бле­мы	Про­ак­тив­ное, предот­вра­ще­ние про­блем
От­но­ше­ние к ин­но­ва­ци­ям	Кон­сер­ва­тив­ное, из­бе­га­ние рис­ка	От­кры­тое, по­ощ­ре­ние но­вых идей
Ре­зуль­тат	Под­дер­жа­ние ста­биль­но­сти	Рост, раз­ви­тие, ло­яль­ность кли­ен­тов

Ли­дер сер­вис­ной куль­ту­ры:

• Ви­дит кар­ти­ну в це­лом: Он по­ни­ма­ет, как каж­дое дей­ствие со­труд­ни­ка вли­я­ет на кли­ент­ский опыт и при­быль­ность са­ло­на.
• Яв­ля­ет­ся при­ме­ром для под­ра­жа­ния: Он де­мон­стри­ру­ет ис­клю­чи­тель­ный сер­вис по от­но­ше­нию к кли­ен­там и пер­со­на­лу.
• Вдох­нов­ля­ет и мо­ти­ви­ру­ет: Он уме­ет со­зда­вать ат­мо­сфе­ру эн­ту­зи­аз­ма и во­вле­чен­но­сти в ра­бо­ту.
• Раз­ви­ва­ет по­тен­ци­ал со­труд­ни­ков: Он ин­ве­сти­ру­ет в обу­че­ние и раз­ви­тие пер­со­на­ла, по­мо­га­ет им рас­крыть свои та­лан­ты.
• Со­зда­ет ко­ман­ду: Он уме­ет стро­ить от­но­ше­ния до­ве­рия и со­труд­ни­че­ства в кол­лек­ти­ве.
• Ре­ша­ет про­бле­мы про­ак­тив­но: Он пред­ви­дит воз­мож­ные про­бле­мы и при­ни­ма­ет ме­ры для их предот­вра­ще­ния.
• По­сто­ян­но со­вер­шен­ству­ет­ся: Он сле­дит за тен­ден­ци­я­ми в ин­ду­стрии кра­со­ты и внед­ря­ет но­вые тех­но­ло­гии и ме­то­ды ра­бо­ты.

Пре­иму­ще­ства ли­дер­ства в сер­ви­се:

• По­вы­ше­ние ло­яль­но­сти кли­ен­тов: Кли­ен­ты, по­лу­чив­шие по­ло­жи­тель­ный опыт, ста­но­вят­ся по­сто­ян­ны­ми по­се­ти­те­ля­ми и ре­ко­мен­ду­ют са­лон сво­им дру­зьям и зна­ко­мым.
• Улуч­ше­ние ре­пу­та­ции: По­зи­тив­ные от­зы­вы и «са­ра­фан­ное ра­дио» при­вле­ка­ют но­вых кли­ен­тов и укреп­ля­ют имидж са­ло­на.
• Уве­ли­че­ние при­быль­но­сти: Уве­ли­че­ние ко­ли­че­ства по­сто­ян­ных кли­ен­тов и при­вле­че­ние но­вых при­во­дит к ро­сту вы­руч­ки и при­бы­ли.
• Сни­же­ние те­ку­че­сти кад­ров: До­воль­ные со­труд­ни­ки с мень­шей ве­ро­ят­но­стью по­ки­нут са­лон.
• Со­зда­ние устой­чи­вой биз­нес-мо­де­ли: Са­лон, ори­ен­ти­ро­ван­ный на сер­вис, бо­лее устой­чив к кон­ку­рен­ции и из­ме­не­ни­ям на рын­ке.

Ли­дер­ство в сер­ви­се – это не про­сто мод­ный тренд, а необ­хо­ди­мость для са­ло­на кра­со­ты, ко­то­рый стре­мит­ся к успе­ху в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Вла­де­лец, ко­то­рый бе­рет на се­бя роль ли­де­ра сер­вис­ной куль­ту­ры, со­зда­ет не про­сто са­лон кра­со­ты, а ме­сто, где кли­ен­ты чув­ству­ют се­бя осо­бен­ны­ми и же­лан­ны­ми, а со­труд­ни­ки – цен­ны­ми и ува­жа­е­мы­ми. Это при­во­дит к со­зда­нию устой­чи­вой и про­цве­та­ю­щей биз­нес-мо­де­ли, ко­то­рая при­но­сит ра­дость и удо­вле­тво­ре­ние всем участ­ни­кам про­цес­са. Необ­хо­ди­мо пе­ре­осмыс­лить роль управ­ле­ния в са­лоне кра­со­ты, от­ка­зать­ся от жест­ко­го кон­тро­ля и пе­рей­ти к вдох­нов­ля­ю­ще­му ли­дер­ству, ко­то­рое фор­ми­ру­ет куль­ту­ру за­бо­ты и пре­вос­ход­ства. Толь­ко то­гда са­лон смо­жет вы­де­лить­ся на фоне кон­ку­рен­тов, за­во­е­вать серд­ца кли­ен­тов и до­стичь но­вых вы­сот.