Управ­ле­ние са­ло­ном кра­со­ты Куль­ту­ра сер­ви­са са­ло­на кра­со­ты

Куль­ту­ра сер­ви­са — как со­здать си­сте­му, в ко­то­рой сер­вис не нуж­но кон­тро­ли­ро­вать

В со­вре­мен­ном ми­ре, где кон­ку­рен­ция до­сти­га­ет неви­дан­ных вы­сот, а кли­ент­ский опыт ста­но­вит­ся клю­че­вым фак­то­ром успе­ха, куль­ту­ра сер­ви­са при­об­ре­та­ет пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние. Од­на­ко, за­ча­стую ком­па­нии, стре­мясь улуч­шить ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния, де­ла­ют став­ку на внед­ре­ние жест­ких стан­дар­тов и кон­троль, что, как по­ка­зы­ва­ет прак­ти­ка, не все­гда при­во­дит к же­ла­е­мым ре­зуль­та­там. Бо­лее то­го, та­кой под­ход мо­жет ока­зать­ся контр­про­дук­тив­ным, по­дав­ляя ини­ци­а­ти­ву со­труд­ни­ков и сни­жая их во­вле­чен­ность.

В этой ста­тье мы рас­смот­рим про­бле­му со­зда­ния эф­фек­тив­ной си­сте­мы сер­ви­са, ко­то­рая не нуж­да­ет­ся в по­сто­ян­ном кон­тро­ле. Мы про­ана­ли­зи­ру­ем при­чи­ны неэф­фек­тив­но­сти про­пи­сан­ных стан­дар­тов, изу­чим прин­ци­пы по­стро­е­ния са­мо­ре­гу­ли­ру­е­мой си­сте­мы сер­вис­ных цен­но­стей и ис­сле­ду­ем кон­цеп­цию «сер­вис­но­го им­му­ни­те­та», поз­во­ля­ю­ще­го за­щи­тить сер­вис от де­гра­да­ции.

По­че­му про­пи­сан­ные стан­дар­ты сер­ви­са НЕ ра­бо­та­ют

На пер­вый взгляд, про­пи­сан­ные стан­дар­ты сер­ви­са ка­жут­ся ло­гич­ным и эф­фек­тив­ным ин­стру­мен­том для обес­пе­че­ния еди­но­об­раз­но­го и ка­че­ствен­но­го об­слу­жи­ва­ния кли­ен­тов. Они поз­во­ля­ют уста­но­вить чет­кие рам­ки и ожи­да­ния, а так­же об­лег­ча­ют кон­троль и оцен­ку ра­бо­ты со­труд­ни­ков. Од­на­ко, в ре­аль­но­сти, жест­кие стан­дар­ты ча­сто ока­зы­ва­ют­ся неэф­фек­тив­ны­ми, а ино­гда и вред­ны­ми, по ря­ду сле­ду­ю­щих при­чин:

• Огра­ни­че­ние твор­че­ства и ини­ци­а­ти­вы: Про­пи­сан­ные стан­дар­ты, как пра­ви­ло, опи­сы­ва­ют шаб­лон­ные си­ту­а­ции и пред­пи­сы­ва­ют кон­крет­ные дей­ствия в каж­дом слу­чае. Это огра­ни­чи­ва­ет сво­бо­ду дей­ствий со­труд­ни­ков и не поз­во­ля­ет им про­яв­лять твор­че­ство и ини­ци­а­ти­ву при вза­и­мо­дей­ствии с кли­ен­та­ми. Ведь каж­дая си­ту­а­ция уни­каль­на, и жест­кое сле­до­ва­ние шаб­ло­ну мо­жет при­ве­сти к неудо­вле­тво­ри­тель­но­му ре­зуль­та­ту. Кли­ент мо­жет по­чув­ство­вать се­бя «од­ним из мно­гих», что нега­тив­но ска­жет­ся на его ло­яль­но­сти.
• Иг­но­ри­ро­ва­ние ин­ди­ви­ду­аль­ных по­треб­но­стей кли­ен­тов: Стан­дар­ты ча­сто раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся на ос­но­ве усред­нен­ных дан­ных и не учи­ты­ва­ют ин­ди­ви­ду­аль­ных по­треб­но­стей и пред­по­чте­ний кли­ен­тов. В ре­зуль­та­те, кли­ент мо­жет по­лу­чить фор­маль­но ка­че­ствен­ное об­слу­жи­ва­ние, но не по­чув­ство­вать ис­крен­ней за­бо­ты и вни­ма­ния к сво­ей про­бле­ме. Это мо­жет при­ве­сти к разо­ча­ро­ва­нию и от­то­ку кли­ен­тов.
• Фо­кус на фор­маль­ном со­блю­де­нии, а не на ре­аль­ном ре­ше­нии про­бле­мы: Со­труд­ни­ки, ори­ен­ти­ро­ван­ные на со­блю­де­ние стан­дар­тов, мо­гут за­быть о глав­ной це­ли сер­ви­са – ре­ше­нии про­бле­мы кли­ен­та. Они мо­гут скон­цен­три­ро­вать­ся на фор­маль­ном вы­пол­не­нии ин­струк­ций, упус­кая из ви­ду суть во­про­са. В ре­зуль­та­те, кли­ент по­лу­ча­ет фор­маль­но ка­че­ствен­ное об­слу­жи­ва­ние, но его про­бле­ма оста­ет­ся нере­шен­ной.
• Сни­же­ние мо­ти­ва­ции со­труд­ни­ков: Жест­кий кон­троль и по­сто­ян­ные про­вер­ки мо­гут де­мо­ти­ви­ро­вать со­труд­ни­ков и сни­зить их во­вле­чен­ность. Они на­чи­на­ют вос­при­ни­мать свою ра­бо­ту как ру­тин­ную обя­зан­ность, а не как воз­мож­ность по­мочь кли­ен­там и при­не­сти поль­зу ком­па­нии. В ре­зуль­та­те, со­труд­ни­ки те­ря­ют ин­те­рес к ра­бо­те и сни­жа­ют ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния.
• От­сут­ствие гиб­ко­сти и адап­тив­но­сти: В быст­ро ме­ня­ю­щем­ся ми­ре тре­бо­ва­ния кли­ен­тов по­сто­ян­но эво­лю­ци­о­ни­ру­ют. Стан­дар­ты, раз­ра­бо­тан­ные несколь­ко лет на­зад, мо­гут уста­реть и стать неак­ту­аль­ны­ми. Жест­кая при­вяз­ка к уста­рев­шим стан­дар­там мо­жет при­ве­сти к от­ста­ва­нию от кон­ку­рен­тов и по­те­ре кли­ен­тов.
• Ил­лю­зия кон­тро­ля: У ком­па­ний ча­сто воз­ни­ка­ет ил­лю­зия кон­тро­ля над сер­ви­сом, ко­гда вве­де­ны стан­дар­ты. Фак­ти­че­ски, стан­дар­ты мо­гут быть про­сто фор­маль­но­стью, су­ще­ству­ю­щей на бу­ма­ге, но не вли­я­ю­щей на ре­аль­ное по­ве­де­ние со­труд­ни­ков.
• Труд­но­сти с из­ме­ре­ни­ем и оцен­кой: Оцен­ка со­от­вет­ствия про­пи­сан­ным стан­дар­там ча­сто ока­зы­ва­ет­ся слож­ной и субъ­ек­тив­ной. Невоз­мож­но учесть все ню­ан­сы вза­и­мо­дей­ствия с кли­ен­том и объ­ек­тив­но оце­нить ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния. В ре­зуль­та­те, оцен­ка ста­но­вит­ся фор­маль­ной и не да­ет ре­аль­ной кар­ти­ны со­сто­я­ния сер­ви­са.
• Бю­ро­кра­тия и услож­не­ние про­цес­сов: Внед­ре­ние и под­дер­жа­ние стан­дар­тов тре­бу­ет со­зда­ния слож­ной си­сте­мы до­ку­мен­та­ции, обу­че­ния и кон­тро­ля. Это при­во­дит к бю­ро­кра­тии и услож­не­нию про­цес­сов, что мо­жет нега­тив­но ска­зать­ся на ско­ро­сти и эф­фек­тив­но­сти об­слу­жи­ва­ния.

Вме­сто то­го, что­бы по­ла­гать­ся на жест­кие стан­дар­ты, необ­хо­ди­мо со­зда­вать куль­ту­ру сер­ви­са, ос­но­ван­ную на цен­но­стях и прин­ци­пах, ко­то­рые мо­ти­ви­ру­ют со­труд­ни­ков са­мо­сто­я­тель­но при­ни­мать ре­ше­ния и про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву при вза­и­мо­дей­ствии с кли­ен­та­ми.

Как по­стро­ить са­мо­ре­гу­ли­ру­е­мую си­сте­му сер­вис­ных цен­но­стей

Са­мо­ре­гу­ли­ру­е­мая си­сте­ма сер­вис­ных цен­но­стей пред­став­ля­ет со­бой под­ход, при ко­то­ром со­труд­ни­ки, ру­ко­вод­ству­ясь об­щи­ми прин­ци­па­ми и раз­де­ляя цен­но­сти ком­па­нии, са­мо­сто­я­тель­но при­ни­ма­ют ре­ше­ния и несут от­вет­ствен­ность за ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния. Та­кая си­сте­ма поз­во­ля­ет из­бе­жать недо­стат­ков жест­ких стан­дар­тов и обес­пе­чи­ва­ет бо­лее гиб­кий, кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ный и эф­фек­тив­ный сер­вис.

По­стро­е­ние та­кой си­сте­мы тре­бу­ет по­сле­до­ва­тель­ных уси­лий и вклю­ча­ет в се­бя сле­ду­ю­щие эта­пы:

• Опре­де­ле­ние и фор­му­ли­ров­ка сер­вис­ных цен­но­стей: Пер­вым ша­гом яв­ля­ет­ся опре­де­ле­ние клю­че­вых цен­но­стей, ко­то­рые ле­жат в ос­но­ве сер­вис­ной куль­ту­ры ком­па­нии. Эти цен­но­сти долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и по­нят­ны всем со­труд­ни­кам. При­ме­ры сер­вис­ных цен­но­стей:

  • Кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ность: Удо­вле­тво­ре­ние по­треб­но­стей кли­ен­тов – при­о­ри­тет но­мер один.
  • Эм­па­тия: По­ни­ма­ние и со­пе­ре­жи­ва­ние кли­ен­там.
  • Про­ак­тив­ность: Пред­ви­де­ние по­треб­но­стей кли­ен­тов и пред­ло­же­ние ре­ше­ний.
  • От­вет­ствен­ность: Го­тов­ность брать на се­бя от­вет­ствен­ность за ре­зуль­тат.
  • Ува­же­ние: Ува­жи­тель­ное от­но­ше­ние ко всем кли­ен­там и кол­ле­гам.
  • Ис­крен­ность: Чест­ность и от­кры­тость в об­ще­нии с кли­ен­та­ми.
  • Про­фес­си­о­на­лизм: Вы­со­кий уро­вень зна­ний и на­вы­ков.
  • По­сто­ян­ное улуч­ше­ние: Стрем­ле­ние к по­сто­ян­но­му улуч­ше­нию ка­че­ства об­слу­жи­ва­ния.

• Внед­ре­ние сер­вис­ных цен­но­стей в кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру: Цен­но­сти долж­ны быть не про­сто де­кла­ри­ро­ва­ны, а ин­те­гри­ро­ва­ны во все ас­пек­ты де­я­тель­но­сти ком­па­нии. Это тре­бу­ет ак­тив­но­го уча­стия ру­ко­вод­ства и пред­по­ла­га­ет сле­ду­ю­щие ме­ры:

  • Обу­че­ние и тре­нин­ги: Про­ве­де­ние ре­гу­ляр­ных тре­нин­гов и се­ми­на­ров, по­свя­щен­ных сер­вис­ной куль­ту­ре и цен­но­стям ком­па­нии.
  • Внут­рен­ние ком­му­ни­ка­ции: Ре­гу­ляр­ное ин­фор­ми­ро­ва­ние со­труд­ни­ков о важ­но­сти сер­ви­са и при­ме­рах хо­ро­ше­го об­слу­жи­ва­ния.
  • При­зна­ние и воз­на­граж­де­ние: По­ощ­ре­ние со­труд­ни­ков за про­яв­ле­ние сер­вис­ных цен­но­стей и до­сти­же­ние вы­со­ких ре­зуль­та­тов.
  • При­мер ру­ко­вод­ства: Ру­ко­вод­ство ком­па­нии долж­но де­мон­стри­ро­вать при­вер­жен­ность сер­вис­ным цен­но­стям сво­им при­ме­ром.
  • Ин­те­гра­ция в про­цесс най­ма: При при­е­ме на ра­бо­ту необ­хо­ди­мо оце­ни­вать со­от­вет­ствие кан­ди­да­тов сер­вис­ным цен­но­стям ком­па­нии.

• Де­ле­ги­ро­ва­ние пол­но­мо­чий и ав­то­но­мии со­труд­ни­кам: Со­труд­ни­ки долж­ны иметь до­ста­точ­ную сво­бо­ду дей­ствий и пол­но­мо­чия для при­ня­тия ре­ше­ний, на­прав­лен­ных на удо­вле­тво­ре­ние по­треб­но­стей кли­ен­тов. Это пред­по­ла­га­ет от­каз от жест­кой иерар­хии и со­зда­ние ат­мо­сфе­ры до­ве­рия и под­держ­ки.

  • Чет­кие гра­ни­цы от­вет­ствен­но­сти: Необ­хо­ди­мо чет­ко опре­де­лить гра­ни­цы от­вет­ствен­но­сти каж­до­го со­труд­ни­ка, что­бы из­бе­жать пу­та­ни­цы и кон­флик­тов.
  • Обу­че­ние при­ня­тию ре­ше­ний: Со­труд­ни­ки долж­ны быть обу­че­ны при­ня­тию ре­ше­ний в слож­ных си­ту­а­ци­ях и об­ла­дать до­ста­точ­ны­ми зна­ни­я­ми и на­вы­ка­ми для са­мо­сто­я­тель­ной ра­бо­ты.
  • Под­держ­ка и на­став­ни­че­ство: Ру­ко­вод­ство долж­но ока­зы­вать под­держ­ку и на­став­ни­че­ство со­труд­ни­кам, по­мо­гая им раз­ви­вать свои на­вы­ки и при­ни­мать пра­виль­ные ре­ше­ния.

• Со­зда­ние си­сте­мы об­рат­ной свя­зи: Важ­но со­здать эф­фек­тив­ную си­сте­му об­рат­ной свя­зи, ко­то­рая поз­во­лит со­би­рать ин­фор­ма­цию о ка­че­стве об­слу­жи­ва­ния от кли­ен­тов и со­труд­ни­ков. Это поз­во­лит вы­яв­лять про­блем­ные зо­ны и опе­ра­тив­но при­ни­мать ме­ры по их устра­не­нию.

  • Опро­сы кли­ен­тов: Про­ве­де­ние ре­гу­ляр­ных опро­сов кли­ен­тов для оцен­ки уров­ня удо­вле­тво­рен­но­сти об­слу­жи­ва­ни­ем.
  • Ана­лиз об­ра­ще­ний: Ана­лиз об­ра­ще­ний кли­ен­тов для вы­яв­ле­ния наи­бо­лее рас­про­стра­нен­ных про­блем и по­треб­но­стей.
  • Внут­рен­ние ка­на­лы свя­зи: Со­зда­ние внут­рен­них ка­на­лов свя­зи, поз­во­ля­ю­щих со­труд­ни­кам де­лить­ся сво­им опы­том и пред­ла­гать улуч­ше­ния.
  • Ре­гу­ляр­ные встре­чи: Про­ве­де­ние ре­гу­ляр­ных встреч с со­труд­ни­ка­ми для об­суж­де­ния про­блем и вы­ра­бот­ки ре­ше­ний.

• По­сто­ян­ный мо­ни­то­ринг и улуч­ше­ние: Си­сте­ма сер­вис­ных цен­но­стей долж­на по­сто­ян­но со­вер­шен­ство­вать­ся и адап­ти­ро­вать­ся к ме­ня­ю­щим­ся тре­бо­ва­ни­ям кли­ен­тов и усло­ви­ям рын­ка. Это тре­бу­ет по­сто­ян­но­го мо­ни­то­рин­га ре­зуль­та­тов, ана­ли­за дан­ных и вне­се­ния необ­хо­ди­мых кор­рек­ти­ро­вок.

  • Ана­лиз клю­че­вых по­ка­за­те­лей: Ре­гу­ляр­ный ана­лиз клю­че­вых по­ка­за­те­лей эф­фек­тив­но­сти (KPIs), та­ких как уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов, ко­ли­че­ство жа­лоб и ско­рость ре­ше­ния про­блем.
  • Бенч­мар­кинг: Срав­не­ние сво­их ре­зуль­та­тов с луч­ши­ми прак­ти­ка­ми в от­рас­ли.
  • Внед­ре­ние ин­но­ва­ций: По­сто­ян­ное внед­ре­ние но­вых тех­но­ло­гий и ме­то­дов ра­бо­ты для по­вы­ше­ния ка­че­ства об­слу­жи­ва­ния.

По­стро­е­ние са­мо­ре­гу­ли­ру­е­мой си­сте­мы сер­вис­ных цен­но­стей тре­бу­ет вре­ме­ни и уси­лий, но в ко­неч­ном ито­ге поз­во­ля­ет со­здать бо­лее кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­ную, гиб­кую и эф­фек­тив­ную си­сте­му об­слу­жи­ва­ния.

«Сер­вис­ный им­му­ни­тет»: как со­здать сре­ду, где сер­вис за­щи­щен от де­гра­да­ции

Да­же ес­ли ком­па­ния успеш­но внед­ри­ла са­мо­ре­гу­ли­ру­е­мую си­сте­му сер­вис­ных цен­но­стей, су­ще­ству­ет риск де­гра­да­ции сер­ви­са со вре­ме­нем. Что­бы это­го из­бе­жать, необ­хо­ди­мо со­здать «сер­вис­ный им­му­ни­тет» – сре­ду, в ко­то­рой сер­вис за­щи­щен от нега­тив­ных фак­то­ров и по­сто­ян­но под­дер­жи­ва­ет­ся на вы­со­ком уровне.

Со­зда­ние «сер­вис­но­го им­му­ни­те­та» пред­по­ла­га­ет сле­ду­ю­щие ме­ры:

• Под­дер­жа­ние вы­со­ко­го уров­ня мо­ти­ва­ции и во­вле­чен­но­сти со­труд­ни­ков: Мо­ти­ви­ро­ван­ные и во­вле­чен­ные со­труд­ни­ки бо­лее склон­ны про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву и за­бо­тить­ся о кли­ен­тах. Для под­дер­жа­ния мо­ти­ва­ции необ­хо­ди­мо:

  • Обес­пе­че­ние спра­вед­ли­вой опла­ты и со­ци­аль­ных га­ран­тий: Со­труд­ни­ки долж­ны чув­ство­вать, что их ра­бо­та це­нит­ся и опла­чи­ва­ет­ся по до­сто­ин­ству.
  • Со­зда­ние воз­мож­но­стей для раз­ви­тия и ка­рьер­но­го ро­ста: Со­труд­ни­ки долж­ны иметь воз­мож­ность раз­ви­вать свои на­вы­ки и про­дви­гать­ся по ка­рьер­ной лест­ни­це.
  • При­зна­ние и по­ощ­ре­ние до­сти­же­ний: Со­труд­ни­ки долж­ны по­лу­чать при­зна­ние и по­ощ­ре­ние за свои до­сти­же­ния.
  • Со­зда­ние ком­форт­ной ра­бо­чей ат­мо­сфе­ры: В кол­лек­ти­ве долж­на ца­рить ат­мо­сфе­ра до­ве­рия, ува­же­ния и под­держ­ки.
  • Де­ле­ги­ро­ва­ние от­вет­ствен­но­сти и ав­то­но­мии: Со­труд­ни­ки долж­ны иметь воз­мож­ность са­мо­сто­я­тель­но при­ни­мать ре­ше­ния и нести от­вет­ствен­ность за ре­зуль­тат.

• Непре­рыв­ное обу­че­ние и раз­ви­тие пер­со­на­ла: По­сто­ян­ное обу­че­ние и раз­ви­тие пер­со­на­ла необ­хо­ди­мо для под­дер­жа­ния вы­со­ко­го уров­ня зна­ний и на­вы­ков. Это пред­по­ла­га­ет:

  • Ре­гу­ляр­ные тре­нин­ги и се­ми­на­ры: Про­ве­де­ние ре­гу­ляр­ных тре­нин­гов и се­ми­на­ров, по­свя­щен­ных но­вым тех­но­ло­ги­ям, ме­то­дам ра­бо­ты и раз­ви­тию soft skills.
  • Он­лайн-обу­че­ние: Ис­поль­зо­ва­ние он­лайн-плат­форм для обу­че­ния и по­вы­ше­ния ква­ли­фи­ка­ции со­труд­ни­ков.
  • На­став­ни­че­ство: Ор­га­ни­за­ция на­став­ни­че­ства, при ко­то­ром опыт­ные со­труд­ни­ки де­лят­ся сво­им опы­том с но­вич­ка­ми.
  • Об­мен опы­том: Ор­га­ни­за­ция об­ме­на опы­том меж­ду со­труд­ни­ка­ми раз­ных под­раз­де­ле­ний и ком­па­ний.

• По­сто­ян­ный ана­лиз и улуч­ше­ние про­цес­сов: Необ­хо­ди­мо по­сто­ян­но ана­ли­зи­ро­вать и улуч­шать про­цес­сы об­слу­жи­ва­ния, что­бы они от­ве­ча­ли по­треб­но­стям кли­ен­тов и усло­ви­ям рын­ка. Это пред­по­ла­га­ет:

  • Ана­лиз об­ра­ще­ний кли­ен­тов: Ана­лиз об­ра­ще­ний кли­ен­тов для вы­яв­ле­ния наи­бо­лее рас­про­стра­нен­ных про­блем и по­треб­но­стей.
  • Кар­ти­ро­ва­ние кли­ент­ско­го пу­ти (customer journey mapping): Ви­зу­а­ли­за­ция кли­ент­ско­го пу­ти для вы­яв­ле­ния то­чек со­при­кос­но­ве­ния, где мож­но улуч­шить ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния.
  • Экс­пе­ри­мен­ты и те­сти­ро­ва­ние: Про­ве­де­ние экс­пе­ри­мен­тов и те­сти­ро­ва­ние но­вых под­хо­дов к об­слу­жи­ва­нию.
  • Внед­ре­ние ав­то­ма­ти­за­ции: Внед­ре­ние ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ных си­стем для оп­ти­ми­за­ции про­цес­сов и по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти об­слу­жи­ва­ния.

• Ак­тив­ное во­вле­че­ние кли­ен­тов в про­цесс улуч­ше­ния сер­ви­са: Кли­ен­ты мо­гут стать цен­ным ис­точ­ни­ком ин­фор­ма­ции для улуч­ше­ния сер­ви­са. Для это­го необ­хо­ди­мо:

  • Ре­гу­ляр­ные опро­сы: Про­ве­де­ние ре­гу­ляр­ных опро­сов кли­ен­тов для оцен­ки уров­ня удо­вле­тво­рен­но­сти об­слу­жи­ва­ни­ем.
  • Фо­кус-груп­пы: Ор­га­ни­за­ция фо­кус-групп для углуб­лен­но­го изу­че­ния по­треб­но­стей и ожи­да­ний кли­ен­тов.
  • Со­ци­аль­ные се­ти: Мо­ни­то­ринг со­ци­аль­ных се­тей для вы­яв­ле­ния от­зы­вов и ком­мен­та­ри­ев кли­ен­тов.
  • Об­рат­ная связь на сай­те: Предо­став­ле­ние кли­ен­там воз­мож­но­сти остав­лять от­зы­вы и пред­ло­же­ния на сай­те ком­па­нии.

• Раз­ви­тие кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, ори­ен­ти­ро­ван­ной на сер­вис: Кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра долж­на под­дер­жи­вать и по­ощ­рять про­яв­ле­ние сер­вис­ных цен­но­стей. Это пред­по­ла­га­ет:

  • При­зна­ние и по­ощ­ре­ние со­труд­ни­ков, де­мон­стри­ру­ю­щих вы­со­кие ре­зуль­та­ты в об­ла­сти сер­ви­са: Со­труд­ни­ки, де­мон­стри­ру­ю­щие вы­со­кие ре­зуль­та­ты в об­ла­сти сер­ви­са, долж­ны по­лу­чать при­зна­ние и по­ощ­ре­ние.
  • Со­зда­ние ис­то­рий успе­ха: Рас­про­стра­не­ние ис­то­рий успе­ха о со­труд­ни­ках, ко­то­рые внес­ли зна­чи­тель­ный вклад в улуч­ше­ние сер­ви­са.
  • Ор­га­ни­за­ция ме­ро­при­я­тий, на­прав­лен­ных на укреп­ле­ние кор­по­ра­тив­но­го ду­ха: Ор­га­ни­за­ция ме­ро­при­я­тий, на­прав­лен­ных на укреп­ле­ние кор­по­ра­тив­но­го ду­ха и ко­манд­ной ра­бо­ты.
  • При­мер ру­ко­вод­ства: Ру­ко­вод­ство ком­па­нии долж­но де­мон­стри­ро­вать при­вер­жен­ность сер­вис­ным цен­но­стям сво­им при­ме­ром.

• Ре­гу­ляр­ный аудит сер­вис­ной си­сте­мы: Необ­хо­ди­мо ре­гу­ляр­но про­во­дить аудит сер­вис­ной си­сте­мы для вы­яв­ле­ния сла­бых мест и зон рис­ка. Это поз­во­лит опе­ра­тив­но при­ни­мать ме­ры по предот­вра­ще­нию де­гра­да­ции сер­ви­са.

  • Внут­рен­ний аудит: Про­ве­де­ние внут­рен­не­го ауди­та спе­ци­а­ли­ста­ми ком­па­нии.
  • Внеш­ний аудит: При­вле­че­ние сто­рон­них экс­пер­тов для про­ве­де­ния неза­ви­си­мой оцен­ки.
  • Ана­лиз дан­ных: Ана­лиз дан­ных, по­лу­чен­ных в ре­зуль­та­те ауди­та, для вы­яв­ле­ния тен­ден­ций и за­ко­но­мер­но­стей.
  • Раз­ра­бот­ка пла­на дей­ствий: Раз­ра­бот­ка пла­на дей­ствий по устра­не­нию вы­яв­лен­ных недо­стат­ков и улуч­ше­нию сер­ви­са.

Со­зда­ние «сер­вис­но­го им­му­ни­те­та» – это непре­рыв­ный про­цесс, тре­бу­ю­щий по­сто­ян­но­го вни­ма­ния и уси­лий. Од­на­ко, ин­ве­сти­ции в со­зда­ние та­кой сре­ды оправ­да­ны, так как они поз­во­ля­ют обес­пе­чить ста­биль­но вы­со­кое ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния и укре­пить ло­яль­ность кли­ен­тов.

Со­зда­ние эф­фек­тив­ной си­сте­мы сер­ви­са, ко­то­рая не нуж­да­ет­ся в по­сто­ян­ном кон­тро­ле, – это слож­ная, но вы­пол­ни­мая за­да­ча. От­каз от жест­ких стан­дар­тов в поль­зу са­мо­ре­гу­ли­ру­е­мой си­сте­мы сер­вис­ных цен­но­стей, со­зда­ние ат­мо­сфе­ры до­ве­рия и под­держ­ки, а так­же фор­ми­ро­ва­ние «сер­вис­но­го им­му­ни­те­та» – клю­че­вые фак­то­ры успе­ха.

Вме­сто то­го, что­бы кон­тро­ли­ро­вать каж­дый шаг со­труд­ни­ков, необ­хо­ди­мо вдох­нов­лять их на про­яв­ле­ние ини­ци­а­ти­вы и за­бо­ты о кли­ен­тах. Толь­ко в этом слу­чае мож­но со­здать куль­ту­ру сер­ви­са, ко­то­рая ста­нет кон­ку­рент­ным пре­иму­ще­ством ком­па­нии и обес­пе­чит дол­го­сроч­ный успех. Ведь в ко­неч­ном ито­ге, имен­но до­воль­ные кли­ен­ты, по­лу­чив­шие от­лич­ный сер­вис, яв­ля­ют­ся луч­шей ре­кла­мой и га­ран­ти­ей ста­биль­но­го ро­ста биз­не­са.