Сер­вис са­ло­на кра­со­ты в циф­рах — как счи­тать, кон­тро­ли­ро­вать и по­вы­шать:

Со­вре­мен­ный са­лон кра­со­ты – это слож­ный ор­га­низм, успех ко­то­ро­го опре­де­ля­ет­ся не толь­ко ма­стер­ством спе­ци­а­ли­стов, но и ка­че­ством предо­став­ля­е­мо­го сер­ви­са. В эпо­ху вы­со­кой кон­ку­рен­ции и ис­ку­шен­ных кли­ен­тов, уме­ние из­ме­рить, про­ана­ли­зи­ро­вать и улуч­шить кли­ент­ский опыт ста­но­вит­ся кри­ти­че­ски важ­ным для вы­жи­ва­ния и про­цве­та­ния биз­не­са. Про­стое предо­став­ле­ние услуг боль­ше не яв­ля­ет­ся до­ста­точ­ным усло­ви­ем успе­ха: необ­хо­ди­мо со­здать ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой кли­ент чув­ству­ет се­бя же­лан­ным, цен­ным и удо­вле­тво­рен­ным. Это тре­бу­ет внед­ре­ния си­сте­мы кон­тро­ля и управ­ле­ния сер­ви­сом, ос­но­ван­ной на кон­крет­ных, из­ме­ри­мых по­ка­за­те­лях.

В этой ста­тье мы рас­смот­рим, как мож­но оце­нить и улуч­шить сер­вис са­ло­на кра­со­ты, ана­ли­зи­руя клю­че­вые мет­ри­ки, свя­зы­вая их с фи­нан­со­вой мо­де­лью биз­не­са и от­ка­зав­шись от уста­рев­ших под­хо­дов, та­ких как чрез­мер­ное увле­че­ние по­ка­за­те­лем NPS. Мы по­дроб­но изу­чим, ка­кие мет­ри­ки дей­стви­тель­но от­ра­жа­ют по­те­ри в кли­ент­ском опы­те, и как их мож­но ис­поль­зо­вать для оп­ти­ми­за­ции про­цес­сов и по­вы­ше­ния ло­яль­но­сти кли­ен­тов.

По­че­му NPS — это не по­ка­за­тель сер­ви­са са­ло­на кра­со­ты

Net Promoter Score (NPS) – это ин­декс по­тре­би­тель­ской ло­яль­но­сти, опре­де­ля­ю­щий го­тов­ность кли­ен­тов ре­ко­мен­до­вать ком­па­нию сво­им дру­зьям и зна­ко­мым. Он рас­счи­ты­ва­ет­ся на ос­но­ве во­про­са: «На­сколь­ко ве­ро­ят­но, что вы по­ре­ко­мен­ду­е­те на­шу компанию/​продукт/​услугу сво­им дру­зьям или кол­ле­гам по шка­ле от 0 до 10?». Кли­ен­ты, оце­нив­шие ком­па­нию на 9 – 10, счи­та­ют­ся «про­мо­у­те­ра­ми», 7 – 8 – «ней­траль­ны­ми», а 0 – 6 – «кри­ти­ка­ми». NPS вы­чис­ля­ет­ся как раз­ни­ца в про­цен­тах меж­ду про­мо­у­те­ра­ми и кри­ти­ка­ми.

Несмот­ря на по­пу­ляр­ность, ис­поль­зо­ва­ние NPS в ка­че­стве ос­нов­но­го по­ка­за­те­ля сер­ви­са са­ло­на кра­со­ты име­ет ряд се­рьез­ных недо­стат­ков:

• Слиш­ком об­щий ха­рак­тер во­про­са: Во­прос о го­тов­но­сти ре­ко­мен­до­вать са­лон кра­со­ты яв­ля­ет­ся слиш­ком об­щим и не поз­во­ля­ет вы­явить кон­крет­ные ас­пек­ты сер­ви­са, вы­зы­ва­ю­щие недо­воль­ство или вос­хи­ще­ние у кли­ен­тов. На­при­мер, кли­ент мо­жет быть до­во­лен ра­бо­той ма­сте­ра, но недо­во­лен вре­ме­нем ожи­да­ния или чи­сто­той в са­лоне. NPS не поз­во­ля­ет раз­де­лить эти фак­то­ры и по­нять, что имен­но нуж­но улуч­шить.
• Субъ­ек­тив­ность оцен­ки: Оцен­ка по шка­ле от 0 до 10 яв­ля­ет­ся субъ­ек­тив­ной и мо­жет за­ви­сеть от на­стро­е­ния кли­ен­та, его лич­ных пред­по­чте­ний и дру­гих фак­то­ров, не свя­зан­ных на­пря­мую с ка­че­ством сер­ви­са. Два кли­ен­та, по­лу­чив­шие оди­на­ко­вый уро­вень сер­ви­са, мо­гут по­ста­вить раз­ные оцен­ки в за­ви­си­мо­сти от сво­е­го ха­рак­те­ра и ожи­да­ний.
• От­сут­ствие кон­тек­ста: NPS не предо­став­ля­ет ин­фор­ма­ции о при­чи­нах, по­бу­див­ших кли­ен­та по­ста­вить ту или иную оцен­ку. Без кон­тек­ста труд­но по­нять, что имен­но по­вли­я­ло на ре­ше­ние кли­ен­та и ка­кие ша­ги необ­хо­ди­мо пред­при­нять для улуч­ше­ния сер­ви­са. Про­сто зна­ние то­го, что NPS со­став­ля­ет 50%, не го­во­рит ни о чем, по­ка не бу­дет про­ве­де­но ис­сле­до­ва­ние, вы­яв­ля­ю­щее при­чи­ны недо­воль­ства кли­ен­тов.
• Недо­ста­точ­ная де­та­ли­за­ция: NPS не поз­во­ля­ет сег­мен­ти­ро­вать кли­ен­тов по раз­лич­ным кри­те­ри­ям (на­при­мер, по ти­пу услу­ги, воз­рас­ту, по­лу) и ана­ли­зи­ро­вать, как раз­лич­ные груп­пы кли­ен­тов оце­ни­ва­ют сер­вис. Это за­труд­ня­ет раз­ра­бот­ку пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ных стра­те­гий улуч­ше­ния сер­ви­са для раз­лич­ных сег­мен­тов ауди­то­рии.
• Слож­ность ин­тер­пре­та­ции: Ин­тер­пре­та­ция NPS мо­жет быть слож­ной, осо­бен­но в кон­тек­сте ин­ду­стрии кра­со­ты. На­при­мер, вы­со­кий NPS мо­жет быть обу­слов­лен тем, что са­лон предо­став­ля­ет стан­дарт­ные услу­ги вы­со­ко­го ка­че­ства, но не пред­ла­га­ет ни­че­го уни­каль­но­го или ин­но­ва­ци­он­но­го. Низ­кий NPS, в свою оче­редь, мо­жет быть вы­зван незна­чи­тель­ны­ми недо­че­та­ми в сер­ви­се, ко­то­рые лег­ко ис­пра­вить.
• Фо­кус на ло­яль­но­сти, а не на улуч­ше­нии: NPS, по су­ти, яв­ля­ет­ся ин­ди­ка­то­ром ло­яль­но­сти кли­ен­тов, а не ин­стру­мен­том для улуч­ше­ния сер­ви­са. Ис­поль­зо­ва­ние NPS в ка­че­стве един­ствен­но­го по­ка­за­те­ля мо­жет при­ве­сти к си­ту­а­ции, ко­гда са­лон бу­дет за­ни­мать­ся толь­ко под­дер­жа­ни­ем ло­яль­но­сти су­ще­ству­ю­щих кли­ен­тов, иг­но­ри­руя воз­мож­но­сти для улуч­ше­ния ка­че­ства об­слу­жи­ва­ния и при­вле­че­ния но­вых кли­ен­тов.

Вме­сто то­го, что­бы по­ла­гать­ся ис­клю­чи­тель­но на NPS, са­ло­ну кра­со­ты необ­хо­ди­мо ис­поль­зо­вать ком­плекс­ный под­ход к оцен­ке сер­ви­са, вклю­ча­ю­щий в се­бя ана­лиз раз­лич­ных мет­рик, от­ра­жа­ю­щих раз­ные ас­пек­ты кли­ент­ско­го опы­та.

Ка­кие мет­ри­ки ре­аль­но по­ка­зы­ва­ют по­те­ри в кли­ент­ском опы­те са­ло­на кра­со­ты

Для эф­фек­тив­но­го управ­ле­ния сер­ви­сом са­ло­на кра­со­ты необ­хо­ди­мо от­сле­жи­вать мет­ри­ки, ко­то­рые ре­аль­но от­ра­жа­ют по­те­ри в кли­ент­ском опы­те. Эти мет­ри­ки долж­ны быть кон­крет­ны­ми, из­ме­ри­мы­ми, до­сти­жи­мы­ми, ре­ле­вант­ны­ми и огра­ни­чен­ны­ми во вре­ме­ни (SMART). Вот неко­то­рые из наи­бо­лее важ­ных мет­рик, ко­то­рые сле­ду­ет учи­ты­вать:

• Ко­эф­фи­ци­ент удер­жа­ния кли­ен­тов (Customer Retention Rate — CRR): CRR по­ка­зы­ва­ет, ка­кой про­цент кли­ен­тов воз­вра­ща­ет­ся в са­лон по­втор­но. Низ­кий CRR сви­де­тель­ству­ет о том, что са­лон те­ря­ет кли­ен­тов и, сле­до­ва­тель­но, не удо­вле­тво­ря­ет их по­треб­но­сти. Рас­чет CRR: (Ко­ли­че­ство кли­ен­тов в кон­це пе­ри­о­да — Ко­ли­че­ство но­вых кли­ен­тов в те­че­ние пе­ри­о­да) /​Ко­ли­че­ство кли­ен­тов в на­ча­ле пе­ри­о­да * 100. Ана­лиз CRR в раз­ре­зе раз­лич­ных услуг и ма­сте­ров поз­во­ля­ет вы­явить про­блем­ные зо­ны и пред­при­нять со­от­вет­ству­ю­щие ме­ры. На­при­мер, низ­кий CRR у опре­де­лен­но­го ма­сте­ра мо­жет ука­зы­вать на про­бле­мы с его про­фес­си­о­на­лиз­мом или ком­му­ни­ка­ци­ей с кли­ен­та­ми.
• Ко­эф­фи­ци­ент от­то­ка кли­ен­тов (Customer Churn Rate — CCR): CCR по­ка­зы­ва­ет, ка­кой про­цент кли­ен­тов по­ки­да­ет са­лон за опре­де­лен­ный пе­ри­од вре­ме­ни. Вы­со­кий CCR яв­ля­ет­ся тре­вож­ным сиг­на­лом, ука­зы­ва­ю­щим на се­рьез­ные про­бле­мы с сер­ви­сом. Рас­чет CCR: (Ко­ли­че­ство кли­ен­тов, по­ки­нув­ших са­лон за пе­ри­од /​Ко­ли­че­ство кли­ен­тов в на­ча­ле пе­ри­о­да) * 100. Ана­лиз при­чин от­то­ка кли­ен­тов (на­при­мер, по­сред­ством опро­сов или ин­тер­вью) поз­во­ля­ет вы­явить кон­крет­ные недо­стат­ки в сер­ви­се и раз­ра­бо­тать стра­те­гии по их устра­не­нию.
• Сред­ний чек кли­ен­та (Average Revenue Per Customer — ARPU): ARPU по­ка­зы­ва­ет, сколь­ко де­нег при­но­сит са­лон в сред­нем от од­но­го кли­ен­та за опре­де­лен­ный пе­ри­од вре­ме­ни. Сни­же­ние ARPU мо­жет ука­зы­вать на то, что кли­ен­ты мень­ше тра­тят в са­лоне, что мо­жет быть свя­за­но с ухуд­ше­ни­ем ка­че­ства сер­ви­са или из­ме­не­ни­ем цен. Ана­лиз ARPU в раз­ре­зе раз­лич­ных услуг и сег­мен­тов кли­ен­тов поз­во­ля­ет вы­явить воз­мож­но­сти для уве­ли­че­ния про­даж и по­вы­ше­ния ло­яль­но­сти кли­ен­тов. На­при­мер, мож­но пред­ло­жить кли­ен­там, ко­то­рые ре­гу­ляр­но по­се­ща­ют са­лон для стриж­ки, до­пол­ни­тель­ные услу­ги по ухо­ду за во­ло­са­ми.
• Ко­ли­че­ство жа­лоб и нега­тив­ных от­зы­вов (Number of Complaints and Negative Reviews): Этот по­ка­за­тель на­пря­мую от­ра­жа­ет неудо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов. Важ­но не толь­ко от­сле­жи­вать ко­ли­че­ство жа­лоб, но и ана­ли­зи­ро­вать их со­дер­жа­ние, что­бы вы­явить си­стем­ные про­бле­мы в сер­ви­се. Важ­но опе­ра­тив­но ре­а­ги­ро­вать на жа­ло­бы и нега­тив­ные от­зы­вы, де­мон­стри­руя кли­ен­там, что их мне­ние важ­но для са­ло­на.
• Вре­мя ожи­да­ния (Waiting Time): Дли­тель­ное вре­мя ожи­да­ния – од­на из наи­бо­лее рас­про­стра­нен­ных при­чин недо­воль­ства кли­ен­тов. Необ­хо­ди­мо от­сле­жи­вать вре­мя ожи­да­ния на раз­ных эта­пах (на­при­мер, при за­пи­си на при­ем, в зоне ожи­да­ния, пе­ред на­ча­лом про­це­ду­ры) и стре­мить­ся к его ми­ни­ми­за­ции. Внед­ре­ние си­сте­мы он­лайн-за­пи­си, оп­ти­ми­за­ция гра­фи­ка ра­бо­ты ма­сте­ров и предо­став­ле­ние кли­ен­там ком­форт­ной зо­ны ожи­да­ния мо­гут зна­чи­тель­но со­кра­тить вре­мя ожи­да­ния и по­вы­сить удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов.
• Ко­ли­че­ство оши­бок при ока­за­нии услуг (Service Error Rate): Этот по­ка­за­тель от­ра­жа­ет ча­сто­ту воз­ник­но­ве­ния оши­бок при ока­за­нии услуг (на­при­мер, непра­виль­ный цвет во­лос, нека­че­ствен­ный ма­ни­кюр). Вы­со­кий уро­вень оши­бок сви­де­тель­ству­ет о про­бле­мах с ква­ли­фи­ка­ци­ей ма­сте­ров, недо­стат­ком обу­че­ния или несо­блю­де­ни­ем стан­дар­тов ка­че­ства. Ре­гу­ляр­ное обу­че­ние и по­вы­ше­ние ква­ли­фи­ка­ции ма­сте­ров, а так­же внед­ре­ние си­сте­мы кон­тро­ля ка­че­ства мо­гут сни­зить ко­ли­че­ство оши­бок и по­вы­сить удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов.
• Про­цент по­втор­ных за­пи­сей (Rebooking Rate): Этот по­ка­за­тель от­ра­жа­ет, ка­кой про­цент кли­ен­тов за­пи­сы­ва­ет­ся на по­втор­ные услу­ги по­сле пер­вич­но­го по­се­ще­ния са­ло­на. Вы­со­кий про­цент по­втор­ных за­пи­сей сви­де­тель­ству­ет о том, что кли­ен­ты до­воль­ны ка­че­ством услуг и сер­ви­сом, и пла­ни­ру­ют по­се­щать са­лон в даль­ней­шем. Мо­ти­ва­ция кли­ен­тов к по­втор­ным за­пи­сям (на­при­мер, с по­мо­щью про­грамм ло­яль­но­сти, ски­док и спе­ци­аль­ных пред­ло­же­ний) мо­жет су­ще­ствен­но уве­ли­чить этот по­ка­за­тель.
• Удо­вле­тво­рен­ность пер­со­на­ла (Employee Satisfaction): Удо­вле­тво­рен­ность пер­со­на­ла на­пря­мую вли­я­ет на ка­че­ство сер­ви­са. Недо­воль­ные со­труд­ни­ки, как пра­ви­ло, ме­нее мо­ти­ви­ро­ва­ны и не про­яв­ля­ют долж­но­го вни­ма­ния к кли­ен­там. Ре­гу­ляр­ные опро­сы и бе­се­ды с пер­со­на­лом, со­зда­ние бла­го­при­ят­ной ра­бо­чей ат­мо­сфе­ры и предо­став­ле­ние воз­мож­но­стей для про­фес­си­о­наль­но­го ро­ста мо­гут по­вы­сить удо­вле­тво­рен­ность пер­со­на­ла и, как след­ствие, улуч­шить ка­че­ство сер­ви­са.
• Оцен­ка удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов кон­крет­ной услу­гой (Service-Specific Satisfaction Score): Вме­сто об­ще­го NPS, по­лез­нее оце­ни­вать удо­вле­тво­рен­ность кли­ен­тов кон­крет­ны­ми услу­га­ми сра­зу по­сле их ока­за­ния. На­при­мер, по­сле стриж­ки мож­но пред­ло­жить кли­ен­ту оце­нить ка­че­ство стриж­ки и об­щий уро­вень сер­ви­са по шка­ле от 1 до 5. Это поз­во­ля­ет по­лу­чить бо­лее де­таль­ную ин­фор­ма­цию о том, ка­кие услу­ги нуж­да­ют­ся в улуч­ше­нии и ка­кие ма­сте­ра ра­бо­та­ют наи­бо­лее эф­фек­тив­но.
• Ин­декс уси­лий кли­ен­та (Customer Effort Score — CES): CES из­ме­ря­ет, сколь­ко уси­лий кли­ен­ту при­шлось при­ло­жить для ре­ше­ния сво­е­го во­про­са или по­лу­че­ния услу­ги. На­при­мер, на­сколь­ко лег­ко бы­ло за­пи­сать­ся на при­ем, най­ти са­лон или по­лу­чить кон­суль­та­цию. Низ­кий CES сви­де­тель­ству­ет о том, что са­лон со­зда­ет удоб­ный и бес­про­блем­ный кли­ент­ский опыт.

Ана­ли­зи­руя эти мет­ри­ки в ком­плек­се, са­лон кра­со­ты мо­жет по­лу­чить пол­ную кар­ти­ну кли­ент­ско­го опы­та, вы­явить про­блем­ные зо­ны и раз­ра­бо­тать эф­фек­тив­ные стра­те­гии для по­вы­ше­ния удо­вле­тво­рен­но­сти и ло­яль­но­сти кли­ен­тов. Важ­но не про­сто со­би­рать дан­ные, но и ана­ли­зи­ро­вать их, вы­яв­лять за­ко­но­мер­но­сти и тен­ден­ции, и при­ни­мать обос­но­ван­ные ре­ше­ния на ос­но­ве по­лу­чен­ных ре­зуль­та­тов.

Как свя­зать фин­мо­дель биз­не­са с сер­вис­ны­ми стан­дар­та­ми са­ло­на кра­со­ты

Связь фи­нан­со­вой мо­де­ли биз­не­са с сер­вис­ны­ми стан­дар­та­ми са­ло­на кра­со­ты – это ключ к устой­чи­во­му ро­сту и при­быль­но­сти. Раз­ра­бот­ка и внед­ре­ние чет­ких сер­вис­ных стан­дар­тов, под­креп­лен­ных фи­нан­со­вы­ми по­ка­за­те­ля­ми, поз­во­ля­ет са­ло­ну кра­со­ты не толь­ко улуч­шить ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния кли­ен­тов, но и по­вы­сить эф­фек­тив­ность ра­бо­ты и при­быль­ность биз­не­са.

Вот несколь­ко спо­со­бов свя­зать фин­мо­дель биз­не­са с сер­вис­ны­ми стан­дар­та­ми:

• Опре­де­ле­ние фи­нан­со­вых це­лей: Преж­де чем раз­ра­ба­ты­вать сер­вис­ные стан­дар­ты, необ­хо­ди­мо опре­де­лить фи­нан­со­вые це­ли биз­не­са. На­при­мер, уве­ли­чить вы­руч­ку на 20% в сле­ду­ю­щем го­ду, по­вы­сить сред­ний чек кли­ен­та на 10% или уве­ли­чить ко­эф­фи­ци­ент удер­жа­ния кли­ен­тов на 5%. Фи­нан­со­вые це­ли долж­ны быть кон­крет­ны­ми, из­ме­ри­мы­ми, до­сти­жи­мы­ми, ре­ле­вант­ны­ми и огра­ни­чен­ны­ми во вре­ме­ни (SMART).
• Раз­ра­бот­ка сер­вис­ных стан­дар­тов: На ос­но­ве фи­нан­со­вых це­лей необ­хо­ди­мо раз­ра­бо­тать сер­вис­ные стан­дар­ты, ко­то­рые бу­дут спо­соб­ство­вать их до­сти­же­нию. На­при­мер, ес­ли цель – уве­ли­чить сред­ний чек кли­ен­та, то сер­вис­ные стан­дар­ты мо­гут вклю­чать в се­бя:
  • Пред­ло­же­ние до­пол­ни­тель­ных услуг: Ма­сте­ра долж­ны ак­тив­но пред­ла­гать кли­ен­там до­пол­ни­тель­ные услу­ги и про­дук­ты, со­от­вет­ству­ю­щие их по­треб­но­стям. На­при­мер, по­сле стриж­ки мож­но пред­ло­жить кли­ен­ту уклад­ку, окра­ши­ва­ние или сред­ства по ухо­ду за во­ло­са­ми.
  • Пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ные ре­ко­мен­да­ции: Ма­сте­ра долж­ны предо­став­лять кли­ен­там пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ные ре­ко­мен­да­ции по ухо­ду за ко­жей, во­ло­са­ми и ног­тя­ми, учи­ты­вая их ин­ди­ви­ду­аль­ные осо­бен­но­сти и по­треб­но­сти.
  • Про­грам­мы ло­яль­но­сти: Са­лон дол­жен пред­ла­гать кли­ен­там про­грам­мы ло­яль­но­сти, сти­му­ли­ру­ю­щие их к по­втор­ным по­куп­кам. На­при­мер, на­ко­пи­тель­ные скид­ки, бо­ну­сы за ре­ко­мен­да­ции или спе­ци­аль­ные пред­ло­же­ния для по­сто­ян­ных кли­ен­тов.
• Оцен­ка вли­я­ния сер­вис­ных стан­дар­тов на фи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли: По­сле внед­ре­ния сер­вис­ных стан­дар­тов необ­хо­ди­мо ре­гу­ляр­но оце­ни­вать их вли­я­ние на фи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли. На­при­мер, от­сле­жи­вать, как из­ме­нил­ся сред­ний чек кли­ен­та по­сле внед­ре­ния стан­дар­та по пред­ло­же­нию до­пол­ни­тель­ных услуг. Ес­ли сер­вис­ный стан­дарт не при­но­сит же­ла­е­мо­го ре­зуль­та­та, его необ­хо­ди­мо скор­рек­ти­ро­вать или за­ме­нить.
• Ин­ве­сти­ции в обу­че­ние пер­со­на­ла: Для успеш­но­го внед­ре­ния сер­вис­ных стан­дар­тов необ­хо­ди­мо ин­ве­сти­ро­вать в обу­че­ние пер­со­на­ла. Ма­сте­ра долж­ны быть обу­че­ны не толь­ко про­фес­си­о­наль­ным на­вы­кам, но и на­вы­кам об­ще­ния с кли­ен­та­ми, зна­ни­ям о про­дук­тах и услу­гах, а так­же тех­ни­кам про­даж. Обу­че­ние пер­со­на­ла долж­но быть ре­гу­ляр­ным и непре­рыв­ным.
• Мо­ти­ва­ция пер­со­на­ла: Необ­хо­ди­мо мо­ти­ви­ро­вать пер­со­нал к со­блю­де­нию сер­вис­ных стан­дар­тов. Это мож­но сде­лать с по­мо­щью си­сте­мы пре­ми­ро­ва­ния, бо­ну­сов и по­вы­ше­ния за­ра­бот­ной пла­ты. Важ­но, что­бы пер­со­нал по­ни­мал, как со­блю­де­ние сер­вис­ных стан­дар­тов вли­я­ет на фи­нан­со­вые ре­зуль­та­ты биз­не­са и на их лич­ный до­ход.
• Внед­ре­ние CRM-си­сте­мы: CRM-си­сте­ма (Customer Relationship Management) поз­во­ля­ет са­ло­ну кра­со­ты со­би­рать и ана­ли­зи­ро­вать дан­ные о кли­ен­тах, от­сле­жи­вать их пред­по­чте­ния и ис­то­рию по­се­ще­ний, ав­то­ма­ти­зи­ро­вать про­цес­сы про­даж и мар­ке­тин­га, и улуч­шить ком­му­ни­ка­цию с кли­ен­та­ми. CRM-си­сте­ма поз­во­ля­ет пер­со­на­ли­зи­ро­вать сер­вис, пред­ла­гать кли­ен­там ре­ле­вант­ные услу­ги и про­дук­ты, и по­вы­шать их ло­яль­ность.
• Ре­гу­ляр­ный мо­ни­то­ринг и кор­рек­ти­ров­ка: Фин­мо­дель и сер­вис­ные стан­дар­ты долж­ны по­сто­ян­но мо­ни­то­рить­ся и кор­рек­ти­ро­вать­ся в за­ви­си­мо­сти от из­ме­не­ний на рын­ке, по­треб­но­стей кли­ен­тов и ре­зуль­та­тов ана­ли­за дан­ных. Необ­хо­ди­мо ре­гу­ляр­но про­во­дить опро­сы кли­ен­тов, со­би­рать об­рат­ную связь от пер­со­на­ла и ана­ли­зи­ро­вать фи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли, что­бы вы­яв­лять про­блем­ные зо­ны и воз­мож­но­сти для улуч­ше­ния.

При­ме­ры свя­зи сер­вис­ных стан­дар­тов с фи­нан­со­вы­ми по­ка­за­те­ля­ми:

• Со­кра­ще­ние вре­ме­ни ожи­да­ния: Ес­ли вре­мя ожи­да­ния кли­ен­тов в са­лоне пре­вы­ша­ет 15 ми­нут, это мо­жет при­ве­сти к сни­же­нию удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов и по­те­ре кли­ен­тов. Умень­ше­ние вре­ме­ни ожи­да­ния до 5 ми­нут мо­жет по­вы­сить ло­яль­ность кли­ен­тов и уве­ли­чить ча­сто­ту по­се­ще­ний, что, в свою оче­редь, при­ве­дет к уве­ли­че­нию вы­руч­ки са­ло­на.
• Пред­ло­же­ние ком­плекс­ных услуг: Пред­ло­же­ние кли­ен­там ком­плекс­ных услуг (на­при­мер, стриж­ка и окра­ши­ва­ние в один день) мо­жет уве­ли­чить сред­ний чек кли­ен­та и по­вы­сить его ло­яль­ность. Ес­ли кли­ент до­во­лен ком­плекс­ным об­слу­жи­ва­ни­ем, ве­ро­ят­ность его по­втор­но­го об­ра­ще­ния по­вы­ша­ет­ся.
• Пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ные ре­ко­мен­да­ции: Предо­став­ле­ние кли­ен­там пер­со­на­ли­зи­ро­ван­ных ре­ко­мен­да­ций по ухо­ду за ко­жей, во­ло­са­ми и ног­тя­ми мо­жет уве­ли­чить про­да­жи со­пут­ству­ю­щих то­ва­ров и услуг, что, в свою оче­редь, при­ве­дет к уве­ли­че­нию при­бы­ли са­ло­на.

Ре­зю­ме

Успеш­ный сер­вис са­ло­на кра­со­ты – это не слу­чай­ность, а ре­зуль­тат це­ле­на­прав­лен­ной ра­бо­ты, ос­но­ван­ной на ана­ли­зе дан­ных, внед­ре­нии чет­ких сер­вис­ных стан­дар­тов и их тес­ной свя­зи с фи­нан­со­вой мо­де­лью биз­не­са. От­каз от уста­рев­ших под­хо­дов, та­ких как чрез­мер­ное увле­че­ние NPS, и пе­ре­ход к ис­поль­зо­ва­нию бо­лее кон­крет­ных и из­ме­ри­мых мет­рик, от­ра­жа­ю­щих по­те­ри в кли­ент­ском опы­те, поз­во­ля­ет са­ло­ну кра­со­ты не толь­ко улуч­шить ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния кли­ен­тов, но и по­вы­сить эф­фек­тив­ность ра­бо­ты и при­быль­ность биз­не­са. По­сто­ян­ный мо­ни­то­ринг, ана­лиз дан­ных и кор­рек­ти­ров­ка стра­те­гии – это за­лог дол­го­сроч­но­го успе­ха и про­цве­та­ния са­ло­на кра­со­ты в кон­ку­рент­ной сре­де. Ин­ве­сти­ции в обу­че­ние пер­со­на­ла, мо­ти­ва­цию и внед­ре­ние CRM-си­сте­мы – это необ­хо­ди­мые усло­вия для со­зда­ния устой­чи­вой си­сте­мы управ­ле­ния сер­ви­сом, ори­ен­ти­ро­ван­ной на кли­ен­та и на до­сти­же­ние фи­нан­со­вых це­лей. В ко­неч­ном сче­те, до­воль­ный кли­ент – это луч­ший мар­ке­то­лог и ис­точ­ник ста­биль­но­го до­хо­да для са­ло­на кра­со­ты.